En 1998 aparece en el McKinsey Quarterly por primera vez la expresión Guerra de Talentos, concepto que se popularizó mucho en el mundo empresarial y que sigue vigente hoy día. Hay quien interpreta que este ha sido uno de los hechos puntuales que ha ejercido en mayor grado un profundo efecto de cambio en el tema Gestión de Talento (S. Barrow & R. Mosley, The Employer Brand: Bringing the Best of Brand Management to People at Work). Sobresale en este informe el siguiente párrafo:

“Las compañías van a verse comprometidas en una guerra por talento ejecutivo senior, que permanecerá siendo el rasgo sobresaliente de su entorno competitivo por décadas. Y, sin embargo, la mayoría no están preparadas y más aún, hasta las mejores pueden ser vulnerables.”

Si bien la referencia de McKinsey hacía alusión al talento de más alto nivel (senior executive talent) el concepto se generalizó a todos los niveles.

Hay que resaltar aquí la palabra TALENTO. Aunque parezca ‘darwiniano’, se trata es de los mejores. Y la verdad es que, a nivel global, estos son cada vez proporcionalmente más escasos. Veamos el porqué de su importancia con un ejemplo. Se trata del análisis de uno de los más reputados consultores organizacionales Jim Collins (Built To Last, From Good to Great, Why the Mighty Falls…). En su libro From Good to Great para explicar lo que lleva a que una empresa buena pase a ser sobresaliente, plantea un modelo de 6 factores: ‘Liderazgo de Nivel 5’, ‘Primero Quién, Luego Qué’, ‘Confrontar los Hechos Brutales’, ‘Concepto de Erizo’, ‘Cultura de Disciplina’ y ‘Aceleradores Tecnológicos’. Para este análisis el que interesa es el segundo. Veamos.

Dice Collins que cuando inició el trabajo de investigación sobre empresas que evolucionan de Buenas a Sobresalientes, la expectativa era que primero debía ir el establecer una nueva visión, una nueva dirección y estrategia, y luego conseguir las personas adecuadas para implementarla. Y encontró que es todo lo contrario. Textualmente:

“Los ejecutivos que encendieron las transformaciones de buenas a sobresalientes no empezaron descifrando hacia dónde conducir el bus para luego buscar la gente para llevarlo hasta allá. No, primero montaron la gente adecuada en el bus (y sacaron del bus la inadecuada) y luego buscaron hacia dónde conducirlo.”.

Increíble. Contra intuitivo a primera vista. Pero al final de cuentas, lógico.

Si bien el análisis de la probablemente más sofisticada firma de consultoría en gerencia empresarial, McKinsey, es de ya hace 17 años largos, la realidad de la guerra de talentos sigue siendo parte fundamental del paisaje empresarial. Veamos algunas investigaciones más recientes que lo confirman, en las que grandes firmas de consultoría investigan las prioridades de los estrategas de las grandes empresas (CEOs).

Por ejemplo, Deloitte en asocio con Forbes Insigths, en 2.012 produce un informe llamado Talent Edge 2020: Redrafting Talent Strategies for the Uneven Recovery. En este entrevistan 376 ejecutivos Senior y Gerentes de Talento de grandes compañías globales, y encuentran datos como:

Ante la pregunta; ¿Cuál de los 3 temas estratégicos captan más la atención gerencial en su compañía?, las respuestas ligadas a Talento fueron:

• Manejar el desempeño a nivel top & bottom line (38%, la más alta categoría)
• Manejar el capital humano (30%, la quinta categoría)

Ante la pregunta: ¿Cuáles son los asuntos ligados al talento que más presionan?

• Desarrollar líderes y planes de sucesión (30%)
• Reclutar habilidades difíciles de conseguir (29%)
• Sostener la moral y el compromiso de los empleados (25%)
• Competir por el talento a nivel local y global (23%)
• Retener empleados a todos los niveles (22%)

Otros datos del estudio:

• Alta o muy alta preocupación por retener talento crítico en el próximo año: 71% (si son de alto potencial o High Potentials: 66%)
• 65% de los empleados buscan o planean buscar un trabajo nuevo
• 40 % de las compañías tienen un plan de retención y 30% lo están desarrollando, pero solo el 30% de los CEOs confían en que sean efectivos

Price Waterhouse en 2.013 (CEO Survey; 16ª. Encuesta Anual Global de CEO, 1.330 entrevistas a CEOs en 68 países) reseña datos de investigación global en la que, por ejemplo, ante la indagación de las prioridades organizacionales se destaca en segundo lugar la Estrategia de la Gestión de Talentos (77%), detrás de Estrategias de Crecimiento / Retención & Lealtad de los Clientes (82%) y delante de Aumento en la Inversión en Tecnología (74%) y Cambios en la Estructura Organizacional (74%).

La conclusión que se puede sacar es que las compañías requieren un buen pool de talentos para tener una ventaja competitiva en un mundo en el que la competencia es cada vez más feroz (véase no más lo que sucede en el sector de la tecnología, en el segmento de teléfonos inteligentes, en el que los ‘reyes’ de su momento, Nokia y Blackberry, sucumbieron rápidamente). Y crecientemente fenómenos que afectan el entorno competitivo de las empresas (como por ejemplo los cambios demográficos) llevan a que proporcionalmente el talento sea más escaso. Y se prevé una escasez creciente. De ahí que una de las principales prioridades de una organización sea atraer, comprometer y retener talentos. Se requiere que la organización sea muy competente para atraer a los mejores (a su alcance), y para elevar las barreras de salida, en este entorno tan competido, para que sus talentos no migren a la competencia. Y es acá donde adquiere sentido el concepto de Propuesta de Valor al Empleado, concepto alrededor del que girará esta serie de blogs.

Para finalizar, recalco de nuevo que el problema no es atraer y retener empleados. La gente necesita trabajar, y la principal fuente de trabajo siguen siendo las empresas. Así que conseguir empleados es relativamente sencillo. El reto es conseguir los mejores. Con esto sucede como con los productos Premium en cualquier mercado: son más ‘costosos’. Dado que la gente talentosa es ‘peleada’, ello le da más opciones de escoger. Eso hace que atraerla no sea fácil (tienen más opciones), y retenerla tampoco (los buscan constantemente). Pero las organizaciones que lo logran, que construyen un amplio pool de talentos, sin duda tienen una ventaja clara sobre sus competidores. Remato con una frase muy buena de Michael Eisner, en su momento CEO de Disney: “nuestro inventario se va por la noche a su casa”.