Así como el entorno de las empresas tiene en el cambio la constante, y así como las estructuras de las organizaciones también cambian continuamente, así también van cambiando las expectativas de los empleados respecto a lo que las empresas les ofrecen a cambio de su trabajo.

Por ejemplo, antes de la crisis financiera global de los últimos años, Developmental Dimensions International Inc (DDI) señalaba en un documento interno de trabajo (White Paper; Nine Best Practices for Effective Talent Management, 2006) que una de las tendencias que ha cambiado el panorama de la Gestión de Talento (Talent Management) son las expectativas cambiantes de los empleados, citando que estos:

• Están cada vez más interesados en tener un trabajo retador y significativo
• Son cada vez más leales a su profesión que a una organización
• Se acomodan menos a las estructuras y relaciones de autoridad tradicionales
• Se preocupan más por el balance vida – trabajo
• Están cada vez más preparados para adueñarse de sus carreras y desarrollo

Pero vayamos por partes. Los estudios recientes a nivel global reflejan los cambios que trajo el entorno altamente incierto que generó la profunda crisis económica desatada en 2.008 en Estados Unidos y que se propagó a Europa y afectó a todo el mundo; por ejemplo, muestran como los empleados tienden a buscar estabilidad (no buscar otras opciones de empleo diferentes a su empleador actual) cuando aumenta el desempleo. Quizá esto no deja que las tendencias que expresa DDI, que creo son más de fondo, se vean tan claras en períodos de crisis. Por ejemplo, Towers Watson, otra gran firma consultora especializada en estos temas, en su estudio Global Workforce Study 2.014, que actualiza cada dos años aproximadamente, cita la estadística de que ‘solo’ el 26% de los empleados piensa dejar a su empleador en los próximos dos años.

Deloitte (otra gran consultora, Deloitte Talent 2020: Surveying the Talent Paradox from the Employee Perspective, Septiembre 2.012) habla de la Paradoja del Talento: la turbulencia económica creó mayor desempleo, y sin embargo a las empresas les cuesta más trabajo encontrar gente para los trabajos más técnicos y calificados. En su más reciente estudio habla de que 80% de los empleados manifestaba que el siguiente año planeaba seguir con su empleador, a pesar de que el 31% se declaraba insatisfecho con su trabajo. Este último tema es central: ¿la gente se queda porque está satisfecha, o porque sus opciones de cambio son pocas? En mi opinión, en la medida en que el entorno ofrece menos seguridad la gente se aferra a lo cierto, lo seguro…pero la ‘ecuación’ que expresa la relación Empresa-Empleado se reduce al nivel más primario…el empleado acepta más fácil lo ‘mínimo’ aunque no lo satisfaga. Esto lo analizaré más adelante, en otro blog (Propuesta de Valor al Empleado, PVE).

Haciendo un poco abstracción del entorno actual (lo coyuntural) veamos qué variables son clave para atraer y retener talentos. Y por qué se quieren quedar, o ir, los empleados. Antes no está de más decir que no siempre la percepción del empleador y del empleado convergen al respecto y que no necesariamente lo que ayuda a atraer ayuda a retener. Tampoco las variables tienen igual importancia para las 4 generaciones que convergen en las empresas hoy en día, aunque la realidad muestra que hay mayor convergencia de la que se esperaría a primera vista. Las fuentes de los datos a continuación, muy sintetizados pues quien quiera profundizar puede ver los estudios, son los de Towers Watson (TW) y Deloitte (DLT), arriba citados. Para el análisis los agruparé en categorías para mayor claridad conceptual. La relación será algo extensa, pero es material fundamental para entender más adelante cómo construir una buena PVE, que corresponde a una de las tendencias que se ve hoy en día en los empleados: el esperar de su empleador un trato similar al que este da (y le pide al empleado que dé) al cliente (TW: “Expecting a Customer-Like Experience”).

Ligadas a la seguridad y lo económico: El salario básico (salary/base pay) y la seguridad en el trabajo siguen siendo hoy en día prioritarios, tanto para atraer como para retener, y para todas las generaciones. Quizá su preponderancia se deba a la incertidumbre que produce el entorno económico con una recuperación global frágil y un entorno altamente volátil. Pero a pesar de lo coyuntural creo que es válido decir que lo que se conoce como Compensación y Beneficios sigue siendo factor clave en la ‘ecuación’. Es algo así como una condición necesaria más no suficiente…Por ejemplo, los incentivos financieros y/o bonos ayudan a retener, al igual que la compensación adicional. Desde mi punto de vista el problema es que en un entorno en que los costos y la rentabilidad son clave en la competitividad, la compensación económica es la parte de la ‘ecuación’ probablemente en la que menos margen de maniobra hay para la mayoría de las organizaciones. Quizá lo que haya que hacer sea mantener una competitividad mínima en la compensación (por ejemplo, estar al menos en la mediana en las curvas salariales de referencia) y fortalecer el papel de otras variables donde haya mayor maniobrabilidad. Y “envidiar” a las empresas más fuertes o exitosas, que pueden darse el lujo de estar en las partes altas de las curvas salariales. Algo así como ver “a los ricos poder comprar bienes de lujo que uno quisiera tener a su alcance’.

Y sobre la seguridad en el trabajo solo puedo decir algo que me dijo una vez un jefe, que entonces era el Gerente en Merck Colombia, algo que nunca olvidé: “Alejandro, lo único que le puede dar seguridad real a la gente es que la empresa sea exitosa”. Excelente concepto…se me quedó grabado.

Ligados al Desarrollo: Llamo al Desarrollo “Compensación a futuro”, y creo que es la parte de la ecuación quizá más maniobrable. E incluso proporcionalmente la menos costosa. Los estudios muestran aquí que variables como “oportunidades de avance de carrera” son cruciales tanto para atraer como para retener (la falta de progreso de carrera es factor clave para decidir cambiar de empleador). En todas las generaciones es clave aunque por lógica en la de mayores de 50 ya no es importante (la persona ya hizo su ciclo fundamental de carrera). Otra variable clave, pero importante especialmente para las generaciones jóvenes (Milenios, Y) es la posibilidad de tener oportunidades de desarrollo y aprendizaje, especialmente valiosa para atraer. Igualmente ayuda a la atracción la percepción de los empleados de que en el trabajo se utilizan sus habilidades y talento y la posibilidad de tener promociones. Si fuera el dueño de la empresa sin duda mi apuesta para fortalecer mi PVE sería el desarrollo. Desarrollar personas sirve, aunque no se les pueda garantizar trabajo para siempre. Es como enseñar a nadar…si la empresa ‘naufraga’ – o si necesita prescindir del empleado – este no se ‘ahoga’…lo considero incluso en algunos casos como “outplacement preventivo” …el concepto de fondo es que desarrollar es ser consecuente con la dinámica natural de la persona hacia crecer y desarrollar su potencial.

Ligados al Liderazgo: Digo con frecuencia que si tomo un vuelo en avión probablemente me van a importar en primera instancia muchas cosas. El valor del tiquete, la reputación de la aerolínea, el servicio, el trayecto, la comodidad del avión, etc. Pero digo que lo que en realidad más me importa en el fondo es la pericia del piloto. Que obviamente damos por sentada. Es crucial porque en un caso de emergencia esta va a ser la variable fundamental, y todas las demás perderán relevancia (no más hay que acordarse del piloto que logró aterrizar el avión en un Río Hudson helado, volando a través de los rascacielos de Manhattan y logrando salvar a todos los pasajeros). Hago esta referencia porque una variable a la que los empleados, a nivel global, dan mucha importancia es a la confianza que les inspira el liderazgo senior o corporativo (el alto nivel). Y paradójicamente, los empleadores no tienen esta variable en cuenta según los estudios. Para los empleados es clave en la retención. A pesar de la muy citada frase “la gente no le renuncia a la empresa sino al jefe”, de que la insatisfacción con el jefe no deja de ser clave en la decisión de querer irse y de que la variable ‘soporte y reconocimiento del jefe’ es importante para retener, la relación con el jefe (gerente/ supervisor) no es tan importante como la percepción de que los líderes de más alto nivel van a saber sacar adelante a la empresa y guiarlos y motivarlos a ellos en medio de la turbulencia actual. Esta variable es especialmente importante entre mayores se hacen las generaciones.

En estudio de Deloitte se señala al liderazgo como la clave de la retención. Citan la cifra de un 62 % de quienes manifiestan su intención de permanecer con su empleador señalando esta como variable clave en la decisión. Solo un 26% de quienes manifiestan querer cambiar de empleador cita esta variable como la clave en la decisión.

Ligados al Bienestar: Si bien la tendencia a la búsqueda de un mejor balance ‘calidad de vida / trabajo’ es creciente, las variables asociadas no parecen tan prioritarias aún, como otras. El manejo del estrés (o el mantenerlo en niveles manejables) no deja de ser factor importante de decisión entre quienes quieren cambiar de empleador. Acá ayudan entonces la tendencia al teletrabajo, el creciente uso de horarios o jornadas flexibles y los programas que buscan ayudar al empleado descargándolo de tareas cotidianas (ejemplo, servicio de mensajería); respecto al estrés es muy difícil bajar el nivel de este en un mundo que va a un ritmo tan acelerado; quizá lo que se pueda es enseñar a la gente a manejarlo y esforzarse por reducir el que se podría llamar ‘estrés inútil’ (por ejemplo, el que se origina en hacer tareas dispendiosas como generar innumerables indicadores que luego nadie revisa, o en tener menos tiempo útil para las tareas de valor agregado como consecuencia de la ‘grave enfermedad’ moderna: la reunionitis inútil).

Ligados al contenido del trabajo: El percibir que se tiene un trabajo retador es factor importante en la atracción, en todas las generaciones (salvo los milenios), adquiriendo mayor importancia entre los Baby Boomers. Por otra parte, la falta de reto en el trabajo es factor de peso para quienes contemplan la alternativa de cambiar de empleador.

Ligados a la Imagen Organizacional: La reputación de la organización como empleador es variable importante en la atracción, sin ser prioritaria frente a otras, e importa pero en diferente grado a todas las generaciones. Esto se liga al sentir orgullo de pertenecer a una organización que es reconocida (esta pregunta es nuclear a la hora de medir el compromiso o engagement).

Finalmente, un dato interesante de un estudio previo de TW (2.012 Global Workforce Study, Engagement at Risk: Driving Strong Performance in a Volatile Global Environment):

• La gente duda de que los líderes de la organización realmente se preocupen por su bienestar
• Y de que sus jefes tengan el tiempo para lidiar con los asuntos del trabajo que conciernen a los empleados

¿Qué puede concluirse? Entre otras:

• El entorno económico es determinante en definir qué variables son prioritarias en un momento dado. Si la economía va mal y el desempleo aumenta, la gente va a tender a aferrarse a lo que tiene como cierto. Pero ello no va a garantizar que las personas estén satisfechas y den lo mejor de sí. Diría que en estos entornos el empleador toma (aún) más fuerza en el control de la relación con el empleado.
• Si el entorno es más favorable los empleados probablemente van a dar importancia mayor a factores que los lleva a ser mejores personas y empleados, como son las variables asociadas al desarrollo y al bienestar y calidad de vida, y al contenido del trabajo (retador, con significado).
• En cualquier momento el liderazgo va a ser crucial. Si es en momentos de crisis quizá la gente va a esperar más de sus líderes (de más alto nivel), pues basará en ellos la expectativa de que el “barco navegue con éxito las aguas turbulentas”. Y si los tiempos son más tranquilos, aun así, el liderazgo va s ser vital pues la generación de confianza y de esperanza en un mejor futuro serán clave.
• El éxito genera éxito. Una compañía exitosa atraerá y retendrá talento casi sin mayor esfuerzo. Y una compañía con buena reputación igual. La gente quiere ser parte de proyectos exitosos y con sentido, que los enorgullezca.
• Las variables cruciales para construir una buena PVE no son muchas. Pero antes que presuponer la importancia que cada una de estas tiene para el empleado el empleador debe chequear que efectivamente corresponde a lo que valoran los empleados. Para ello es que sirven las encuestas que miden los niveles de compromiso.
• Y particularmente importante: si bien los estudios se basan en muestras muy grandes a nivel global, no dejan de generalizar. Es decir, congregan a todos los empleados, y no solo a los talentos (la crema…). En el caso de estos últimos la ecuación cambia bastante pues el talento, a diferencia de los empleados normales, tiene muchas más opciones, dado el mismo hecho de que es apetecido por las empresas. Algo así como que acá el talento gana (o recupera, comparativamente) un buen grado de control sobre la relación con el empleador. La PVE debe tener esto muy en cuenta.

En siguiente blog, continuación de este, analizaré básicamente el tema ‘a quién proteger’ e introduciré el concepto de PVE .