El concepto clave es el de Talento. Hay una muy buena definición de este concepto, de uno de los mejores pensadores actuales en esta área de Recursos Humanos, Dave Ulrich. Lo define (Why the Bottom Line Isn’t: How to Build Value Through People and Organizations, D. Ulrich & N. Smallwood, 2003) como “Talento=Competencias * Compromiso”. ¿Cómo saber quiénes son los talentos a proteger? Si desglosamos la fórmula de Ulrich, quienes tienen Alto Desempeño, Alto Potencial, y, Alto Compromiso.

Una método muy interesante, que entiendo surge de la General Electric en la época dorada de Jack Welch, es la aplicación de la Matriz Potencial / Desempeño (no está de más hacer un paréntesis para decir que todas las grandes prácticas que conocí en su momento y que han aplicado aún hasta hoy muchas multinacionales, se generaron en GE en la época Welch). Si luego por ejemplo de la aplicación de las herramientas de apreciación del desempeño y potencial, y del proceso – muy interesante y generador de valor, aunque difícil – de la calibración en el Equipo de Alta Gerencia, ubicamos a todo el personal en una matriz, por ejemplo de 3*3 (9 casillas), donde en un eje esté el Desempeño (3) y en el otro esté el Potencial (3), simplemente terminamos con una claridad sobre el personal a proteger como aquel que quede en las casillas Alto Potencial & Alto Desempeño, o  en casillas adyacentes.

Otra fuente para definir a quien proteger es el análisis de planeación de la sucesión. Que se basa en determinar los cargos críticos de la organización, con base en la estrategia, analizar los ocupantes actuales y una estimación de su futuro probable, y especialmente sus eventuales sucesores en una emergencia, a corto plazo y a mediano plazo. En principio los talentos a proteger son los ocupantes actuales que exhiban alto desempeño y alto compromiso, y los potenciales sucesores de estos ocupantes de cargos críticos. Además, en este ejercicio de planeación de sucesión, se suele incluir la identificación de personas con Alto Potencial (High Potentials). Estos análisis se pueden complementar con el de las habilidades críticas para el negocio;  por ejemplo, hay personas con habilidades muy difíciles de conseguir en el mercado  y que son de mucha importancia estratégica, aunque no necesariamente ocupen cargos críticos, sean sucesores o high potentials; pero tienen habilidades clave para el negocio.

La retención debe diseñarse focalizándola también hacia las especificidades de cada una de las generaciones que actualmente convergen en las organizaciones. Parecen ser más propensos a irse los milenios, y en el otro extremo, más propensos a quedarse los Baby Boomers. Así por ejemplo, en estudio de Deloitte citado en blog previo, se reseña la estadística de que el 26 % de los menores de 31 años piensan dejar la organización actual a la vuelta de un año.

Este estudio habla de las ‘zonas rojas’ o de mayor vulnerabilidad. Y cita como una población vulnerable a la que lleva menos de tres años en una compañía (sin importar la edad). Como si el vínculo con la empresa no fuera aún lo suficientemente fuerte; esto se apoya en la estadística de que cuando ya han pasado algunos años la gente es menos propensa a irse. Si combinamos este criterio con el de la mayor vulnerabilidad de los milenios, se debe dedicar mayor atención a los jóvenes talentosos en sus primeros años en la organización. En esto juega un papel clave el proceso de ‘inducción’.

Una población particularmente importante a proteger es la gente que tiene propensión al alto compromiso. Veremos en otro blog como la estadística mundial es sorprendente, muy estable y generalizada a nivel global, que dice que la gente de alto compromiso es sorprendentemente baja en las organizaciones.

En la planeación de la sucesión Linkage (Linkage Inc.’s Best Practices For Succession Planning, 2.007), otra gran firma consultora, sugiere que con la población definida como talento conviene hacer un ejercicio semestral de ‘Análisis de Vulnerabilidad’ (Vulnerability (at Risk) Analysis), en el que se pide al jefe de la persona que analice la situación del talento frente a 6 criterios (‘Compensación & Beneficios’, ‘Posición / Título’, ‘Ajuste Trabajo / Vida’, ‘Supervisor / Jefe’, ‘Equipo / Ambiente de Trabajo’, y ‘Aprendizaje / Desarrollo’). En cada una de estas categorías señalan qué analizar para definir el riesgo. Buen ejercicio este.

En conclusión, la retención debe diseñarse con base en un muy buen análisis de la población actual de la organización, y de las necesidades futuras de esta. Veremos como a la hora de ‘aterrizar’ estos temas en el concepto de Propuesta de Valor al Empleado (PVE), casi hay que llegar a segmentar muy bien la población y diseñar una PVE genérica, y unas específicas para cada uno de los segmentos principales de esta población.

Y ahora si a introducir el que tanto he mencionado concepto de PVE. Empecemos por el también ya mencionado concepto de ‘Customer-like Experience’. En el estudio de Towers Watson citado atrás, se menciona este concepto: los empleados quieren vivir una experiencia similar a la que se les pide que hagan vivir al cliente. Cita la estadística de que el 70% de los empleados señala que la Empresa debería entenderlos como esperan que ellos hagan con los clientes. Y menos del 43 % cree que la organización los entiende. Más importante aún es el concepto que TW señala como subyacente: el acuerdo o pacto que ofrece el empleador al empleado (employment deal), concepto que me resulta crucial. Dice este estudio que las empresas han avanzado muy poco en ello, habiendo mucho espacio de mejora. Y esto se liga con el concepto de Compromiso, que en breve trataré más a fondo.

El concepto de Propuesta de Valor (PV), del área de Mercadeo de las empresas, es muy útil para entender la relación con el cliente. Lo que uno como empresa debe hacer es ofrecer una muy buena PV al cliente, de modo que a cambio nos de su dinero, su lealtad futura y nos recomiende. Construir una buena PV para el cliente no solo implica tener muy claro qué necesita este, sino qué le ofrece como PV alterna la competencia. Si se tiene una buena PV pero la competencia tiene una mejor, se va a perder el cliente.

Este concepto es trasladable a la relación Empresa – Empleado. Una excelente PVE ayudará en la atracción de talentos, facilitando el proceso de reclutamiento y selección, y en la retención, pues actuará como barrera de salida (más dificultad tendrán los competidores para sacarle gente talentosa a la empresa). Sin embargo debe tenerse en cuenta que una buena PVE no ‘brilla’ si no se divulga extensamente (así como una buena PV no brilla sin la labor de la publicidad y el mercadeo), tanto en el mercado laboral de referencia como al interior de la firma. Esto se conoce como Employer Branding, o “fortalecimiento de la marca como empleador”.

Una de las diferencias importantes en la comparación entre PV al cliente y PVE es la capacidad de negociación de las partes. En general, salvo en el caso del monopolio, el poder de escogencia del cliente es amplio, en un mundo de alta competencia. Solo basta con ver lo que sucede por ejemplo en mercados como el de los smartphones, donde RMI (fabricante de Blackberry) o Nokia pueden dar fe sobre cómo una PV se deteriora significativamente, aunque se venga siendo líder, por cuenta de un mejoramiento de la PV por parte de la competencia (en este caso, de Apple con su Iphone y Samsung con su Galaxi).

En el caso del empleado y dado que es muy difícil encontrar lo que se llama un mercado de pleno empleo (donde la oferta equivale a la demanda), las posibilidades de buscar mejores PVE son limitadas para la generalidad de las personas. No es sencillo, para la mayoría encontrar el trabajo o la empresa de sus ‘sueños’. Menos el “jefe ideal”. Esto le es más fácil a los talentos.

Si se analiza la relación Empresa – Empleado, puede verse como una transacción que básicamente radica en algo como: la empresa da empleo (nada despreciable), paga puntualmente y cumple sus obligaciones (lastimosamente no siempre), y si es buen empleador, buscará ser en buen espacio para sus empleados – great place to work -, en términos como desarrollo, calidad de vida, etc. Ahora, ¿qué espera la empresa? Compromiso, lealtad, buen nivel de desempeño, identificación con los valores y la misión de la empresa, etc. Pero no se puede desconocer que el poder de negociación de la empresa frente al empleado es mucho más alto comparativamente, que el que tiene frente al cliente. Ello por ejemplo implica que como empleador puede reducir proporcionalmente su PVE, por ejemplo en momentos de dificultad en el entorno competitivo o en su rentabilidad, y aún así esperar que los empleados sigan entregándole lo que espera a cambio. Esto no le queda tan fácil hacerlo con los clientes.

Ya introducido este concepto, paso a la siguiente fase de estos blogs, el análisis del compromiso (employee engagement), donde nos vamos a encontrar una sorprendente y muy persistente paradoja organizacional. Ya la analizaremos…