He venido hablando atrás de que en el tema del compromiso del empleado, o Employee Engagement, se da una clara paradoja de parte del empleador. Veamos en qué consiste, entendiendo que como en toda paradoja probablemente se dan discursos contradictorios en diferentes niveles.

Quienes estudian e investigan sobre los resultados en las organizaciones cuando el EE es alto (Gallup es líder en esto; Aberdeen Group investiga bastante la relación entre EE y la satisfacción del cliente; Towers Watson, Development Dimensions International, etc.  – los cito para que quien quiera se documente sobre las múltiples investigaciones al respecto), encuentran que muchos indicadores de desempeño organizacional se relacionan con el EE. Tomemos como ejemplo y a manera de síntesis, un estudio de Gallup (State of the Global Workplace: Employee Engagement Insights for Business Leaders Worldwide, 2.013):

• El alto EE se correlaciona con diferentes indicadores de la organización
  • Del servicio:
    • Calificación de los clientes
  • Laborales:
    • Menor rotación
    • Menor ausentismo
    • Menor “presentismo” (“estar sin estar”)
    • Productividad
    • Menos incidentes de seguridad
  • Financieros
    • Rentabilidad
  • De calidad
    • Menos incidentes de calidad

Aberdeen Group (Employee Engagement and Customer Satisfaction: “Why” and “How” to Bridge the Gap, Octubre 2.015) ha estudiado en particular la conexión entre EE y la experiencia del cliente; encuentra por ejemplo significativas diferencias entre las organizaciones con programas formales de promoción del EE vs las que no los tienen, en indicadores como:

• Ventas anuales de la compañía
• Ventas por referencia de clientes
• Cumplimiento de cuota de ventas por parte del equipo de ventas como un todo
• Mejora en los costos anuales por servicio al cliente

Los beneficios del alto EE son claros y están ampliamente documentados. La idea es solo tomar una pequeña muestra.

Por otro lado, y lo que hace que se de la paradoja, es que igualmente las múltiples investigaciones muestran algo que, al menos a mi, no dejan de sorprender: los niveles de alto compromiso en las organizaciones, a nivel global, son sorprendentemente bajos. Veamos otra muestra (que quien quiera investigar solo puede complementar entrando a las páginas de las grandes firmas consultoras que estudian este tema):

Porcentaje de empleados con alto EE:

• DDI: 19%
• Corporate Executive Board: 11%
• Towers Perrin: 17%

DDI:

• Entre 40 y 70% de  los empleados: Neutros (ni alto ni bajo EE)
• Entre 10 y 20%: Antagonistas

Towers Watson:

• Empleado altamente comprometidos: 35%
• No soportados (*): 22%
• Sin vínculo (detached): 17%
• No comprometidos: 26%

*No soportados: comprometidos pero no encuentran el apoyo que requieren de parte de la organización. Es la población target en primera instancia.

Gallup (2.012) hace la siguiente agrupación

Categoría	Definición	Porcentaje (Colombia)
Comprometidos (engaged)	Trabaja con pasión y siente una conexión profunda con su compañía. Es vital en la innovación y movilizando a la compañía hacia adelante	13% (26%)
No comprometidos	“Está y se va”. Invierte tiempo en el trabajo, pero no energía o pasión. Es como un “sonámbulo” en el día laboral	63% (61%)
Activamente no comprometidos (disengaged)	Es infeliz en su trabajo. Se mantiene ocupado “afirmando” o expresando su infelicidad en la compañía	24% (13%)

Estas cifras, globales, cambian muy poco año a año.

Finalmente, Gallup construye un interesante indicador: el número de empleados comprometidos en relación al número de empleados no comprometidos. La relación mundial que encuentra es de 1 a 2 ( es decir, por cada empleado con alto EE hay dos empleados con bajo EE). Digo que es como tener un motor con 6 cilindros, de los cuales solo funcionaran 2.

¿Qué concluir entonces ? ¿Por qué si las organizaciones quieren mejores resultados a todo nivel, “no hacen bien la tarea” en cuanto al manejo de una variable crítica en la generación de estos resultados? Difícil de explicar.

Para mi un intento de explicación, solo uno en un fenómeno tan complejo, tiene que ver con el desbalance en la relación Empresa-Empleado. Es una relación en la que por las dificultades de movilidad de muchos empleados (salvo los talentos), al no haber economías de pleno empleo (que facilitarían la movilidad), el Empleador tiene mucho control sobre la relación. Y cuando tiene “ceguera estratégica” aprovecha su posición dominante. Diría que solo los mejores Empleadores entienden bien el tema. Empresas como Google y Facebook, que participan en mercados altamente competidos (imaginen conseguir talentos de alto calibre en Silicon Valley). Por ejemplo  Google proporciona a sus empleados restaurantes de alto nivel sin costo, masajes, servicio de peluquería, spa, y demás; hasta ¡taza de sanitario con temperatura confortable! (The Best Place to Work: The Art and Science of Creating an Extraordinary Workplace; R. Friedman, 2.014).

Pero las empresas que de verdad se toman esto en serio son relativamente pocas. Soy muy crítico de las empresas que participan, por promover la marca, en estudios del tipo Great Place to Work (no es crítica a esta metodología, aclaro). Se ‘maquillan antes de la foto’, o atan bonos variables al resultado de la medición. Sorprende que amigos hedhunters le comentan a uno al hablar de este tema, que con mucha frecuencia contactan candidatos de este tipo de compañías, que contra lo esperado manifiestan fuerte deseo de irse a otra empresa.

Peor aún me parecen compañías que lideran estos estudios, y a la par la prensa reseña casos de corrupción o de competencia desleal (carteles de precios ) con productos de consumo masivo y populares, que encarecen productos de primera necesidad (como dicen de las brujas…”que las hay las hay”). Los empleados “no son bobos” y captan muy bien las inconsistencias del Empleador.

Creo que al final es obvio. La excelencia no se construye fácil. La construcción de ambientes sobresalientes de trabajo es un proceso arduo, y no una serie de actividades puntuales (‘one shot issue’). Se requiere claridad de propósito, consistencia y persistencia. Pero a cambio se obtiene una imagen como empleador que tanto al interior como al exterior actúa como un imán que atrae los mejores talentos. Que por el hecho mismo de que tienen más opciones en el mercado laboral, si se quedan es porque realmente quieren estar ahí. Así si es….