Hemos venido analizando temas como los cambios que afectan a las organizaciones en los tiempos modernos, en particular los que conciernen al tema de Recursos Humanos; cómo un tema estratégico es el del talento en el contexto altamente competido e incierto que caracteriza al mundo actual y el efecto de la creciente escasez de talentos en esta competencia (guerra de talentos), cómo lo que esperan los empleados ha ido cambiando (por cambios demográficos, generacionales y otros) aunque es muy sensible a las condiciones de empleo de una economía, cómo conviene estructurar una Propuesta de Valor al Empleado que se enfoque en atraer y retener a los talentos y a algunas poblaciones especiales, y cómo el compromiso del empleado (Employee Engagement, EE) es un indicador clave de la fortaleza de la PVE aunque se da una gran paradoja al respecto, dados los muy bajos niveles de EE que se registran a nivel mundial. Para cerrar este ciclo (para no saturar con un mismo tema), remato con algunas conclusiones.

¿Cómo elevar los niveles de EE?

Para contestar esta pregunta, podemos indagar en cuáles son las mejores prácticas. ¿Qué hacen los mejores? Volviendo a utilizar como referencia un estudio de Gallup (2.013), los que mejor lo hacen integran a fondo 4 áreas con la Gestión del Compromiso:

• Una filosofía y estrategia de liderazgo
• Accountability (tomar cuentas) y gestión del desempeño
• Comunicación
• Desarrollo y Aprendizaje Continuo

De otros varios estudios he categorizado las variables que son clave en la construcción de un lugar de trabajo donde ‘florezca’ el alto compromiso (no es reseña exhaustiva, claro está):

Ligadas a la Persona: Hay personas con mucha mayor disposición a comprometerse. La selección debe enfocarse en detectar, entre otras características, esta disposición. Otra variable es el grado de ajuste de la persona con el cargo que ocupa.

Ligadas al Liderazgo: Sin duda crucial, tal vez lo más importante de todo. Creo que acá es donde flaquean las organizaciones. La calidad de los líderes de la organización, bien sea los de las más altas esferas, o los supervisores rasos y todo lo que hay en el medio; la reputación de la Alta Dirección; la calidad de la relación entre el empleado y su jefe inmediato (“la persona no renuncia a la empresa sino a su jefe”); etc.

Ligadas al Contexto Organizacional: Acá podemos encontrar variables como las políticas y prácticas de Recursos Humanos. Por ejemplo, las de Compensación y Beneficios, que veíamos como son tan importantes para atraer y retener empleados, aunque quizá no sean suficientes; las que promueven mayor balance y calidad de vida (flexibilidad de horarios, teletrabajo, manejo del estrés, etc..). Y encontrar también variables ligadas a las características del trabajo mismo (la gente quiere trabajos con sentido, que generen autonomía, que les permita utilizar sus habilidades y talento…).

Ligadas a la cultura interna: Acá son muy importantes la comunicación (tanto la calidad de las comunicaciones, hacia arriba, hacia abajo y hacia los lados, como la comunicación de objetivos y valores de la empresa, para promover la aceptación e identificación con estos), y lo que hace referencia a la ética en el comportamiento  (integridad, transparencia en la definición e implementación de políticas, confiabilidad, responsabilidad, legalidad en el proceder, etc.).

Ligadas a la reputación externa de la organización: Son clave la identificación con la reputación de la organización (que promueve el sentir orgullo de pertenecer) y el compromiso cívico y con la RSE (Responsabilidad Social Empresarial) que exhiba coherentemente la firma; este último parece ser muy importante para las nuevas generaciones (“no me interesa participar de un negocio que atenta contra la salud de las personas”…).

La lógica entonces es que la organización se mida contra las variables críticas en la generación de EE. Que si se hace bien, debe ser más que todo una medición de las necesidades del cliente (interno). Para eso se hacen encuestas (la parte simple del ejercicio). Así auditan externamente consultoras como Great Place to Work, Gallup y demás. Pero cuestiono mucho el poner énfasis en la medición. Digo que una mamá cuando su hijo tiene fiebre tiene dos formas opuestas de saber cuánta fiebre hay: o un termómetro digital sofisticado que le dice “39,25”, o ponerle la mano en la frente y concluir “está hirviendo”. Digo esto porque es sin duda preferible la precisión del termómetro digital; pero lo fundamental es qué hace la mamá a partir de la medición. Sea cual sea el método, sabe que tal vez lo primero que debe hacer es bañarlo con agua fría para que le baje rápido la fiebre.

Lo que importa es la claridad conceptual. Acá es donde me resulta muy útil el concepto de PVE, del que ya tanto he hablado. Con base en las mediciones contra variables críticas, y en el conocimiento de lo que mi ‘cliente’ realmente necesita, lo que tengo que hacer es estructurar la mejor PVE que pueda, dentro de mi contexto y con los límites de mi realidad como empresa.

Unos pocos comentarios finales relacionados con el concepto PVE.

El primero tiene que ver con la foto…los lingotes. Las mujeres saben bien que por ejemplo un anillo de oro hay que brillarlo de vez en cuando, pues se opaca con el tiempo. Lo mismo hay que hacer con la PVE. Por más buena que sea, hay que ‘brillarla’. Y brillarla tiene que ver con el concepto, ligado, de Employer Branding. Mi PVE tiene que brillar tanto adentro como afuera de la organización (en ambos casos es crucial la ayuda de las áreas de mercadeo). Afuera por razones obvias. Y adentro, también por razones obvias (el empleado ‘feliz’ activa el muy eficaz boca a boca), pero además porque el empleado es el mejor EMBAJADOR DE LA MARCA (disemina impresiones positivas de la compañía, que atraen clientes y talentos).

Otro comentario, que ya había expresado, es que dentro de los límites que impone la realidad debo lograr tener una muy buena PVE genérica (base para todos), y segmentarla según mis poblaciones internas (generaciones, talentos, empleados de alto compromiso, etc.). En esta segmentación hay que poner mucha atención a los milenios, pues cada vez más son proporcionalmente mayores en número. Son el futuro y “traen expectativas mucho más exigentes”. Especialmente en cuanto al tipo de ‘acuerdo’ con la empresa (employer – employee deal).

Y por último, precisamente lo que está detrás del concepto PVE es el tipo de vínculo a existir en la relación empresa-empleado. No creo en el vínculo paternalista (me tocó vivir mucho, dado que tuve la fortuna de trabajar en multinacionales, el que llamé “concepto de la vaca lechera”: el empleado queriendo ‘mamarle’ toda la leche que pudiera a la vaca), así como tampoco en el extremo del empleador que abusa de su posición  dominante frente al empleado. Creo que se trata de una alianza para apoyar a la empresa en su supervivencia en un entorno exageradamente competido, mientras esta (empresa) da lo mejor que puede al empleado (sin hacerle promesas de mediano plazo, que no sabe si podrá cumplir). Pero no como un derecho adquirido, sino como algo a merecer. Es por ello que la PVE tiene que estar claramente ligada a la Gestión del Desempeño. Si no soy capaz de dar lo mejor de mi (desempeño, compromiso, lealtad, etc.), no tengo a cuenta de qué reclamar que la empresa me de lo mejor que me pueda dar.

Bueno, aunque hay mucho por decir creo que ya es suficiente con este tema. Como seguiré con esta ‘manía’ de los blogs, tengo que decidirme por dónde continuar. Si con el tema organizacional, caso en el cual lo que más me interesa es el tema liderazgo, o con un tema más ‘humanista’, muy de moda y en algún grado ligado a mis blogs iniciales: la felicidad. Muy interesante, y curiosamente, cada vez más cercano al ‘management’ (una de las clases mas populares en Harvard es la del estadounidense-israelí Tal Ben-Shahar, Psicología del Liderazgo y Psicología Positiva…por algo será). Ya veré.