Admiro a Warren Bennis (foto), uno de los más reputados consultores y experto en Liderazgo. En su libro clásico, On Becoming a Leader, se pregunta qué quiere encontrar la gente en sus líderes. La respuesta que da es muy sintética pero profunda: esperanza, confianza y dirección. La esperanza tiene que ver con sentir que los sueños son posibles, que puede transformarse la realidad, que el mundo puede ser mejor….la confianza tiene que ver con la calidad de la relación entre el líder y sus seguidores, con la solidez de esta relación (acá aparece un componente ético fundamental, la integridad); y la dirección, con la  visión, con el rumbo a tomar para concretar esos sueños.

En línea con este pensamiento otro experto en Liderazgo (Inspiracional), Richard Boyatzis (Inspiring Leadership through Emotional Intelligence, Coursera) afirma que los grandes líderes inspiran a través de la esperanza y la visión, lo que implica ver algo grande en el futuro.

Con esta base planteo la hipótesis de que la gente en general quiere sentir pasión, quiere ser mejor, quiere ser parte de proyectos ambiciosos que transformen la realidad…..pero quizá depende de aquellos que están en una posición de Liderazgo, para que los ayuden inspirándolos, logrando que salga de ellos esa fuerza latente que hay en su interior.

En un mundo tan complejo como el actual (en el mundo de las empresas se habla de VUCA para referirse a este, correspondiendo a las siglas en inglés Volatile (volátil), Uncertain (incierto), Complex (complejo) y Ambiguous (ambiguo)), los líderes tienen que exhibir una amplia variedad de competencias, que tienen que desarrollar – a veces adquirir -, y que están ligadas al contexto en que operan (por ejemplo, no son las  mismas las que debe tener quien apenas llega a una posición gerencial, que un CEO). Pero hay una competencia que resulta central cuando se hace la pregunta ¿Qué espera la gente de sus líderes?

En un artículo en Harvard Business Review (HBR, Julio de 2.013), John Zenger y Joseph R. Folkman reseñan una amplia investigación de IBM, con entrevistas a 1700 CEOs en 64 países, en la que se indaga sobre ¿Qué esperan los altos ejecutivos de sus líderes? Se encuentran tres competencias centrales: la habilidad para enfocarse intensivamente en las necesidades del cliente, la habilidad para colaborar con colegas, y la habilidad para inspirar. Y citan sus propios estudios con base en 16 competencias de liderazgo que tienen definidas como clave; estos estudios se basan en la aplicación de assessments 360 grados en más de 50.000 ejecutivos líderes a lo largo del mundo. ¿Qué encuentran? Que la habilidad para inspirar sobresale, ya que crea los más altos niveles de compromiso y distingue a los líderes efectivos de los no efectivos (según los gerentes, los subalternos y los colegas de la persona sujeta al asssessment). Y es el factor que más identifican los subalternos cuando se les pregunta qué característica quisieran que tuviera un líder. No sobra decir que aclaran que no es la única importante, pero si la que más sobresale.

¿Cómo se comporta un líder que exhibe una bien desarrollada competencia de inspirar a otros? Tomemos como base el estudio de Zender y Folkman. Hacen cosas muy concretas y tangibles como colocar metas ambiciosas, desarrollar a sus subalternos, ser colaboradores y estimular a quienes los rodean para ser más innovadores. Y cosas menos tangibles como ser más dados a establecer conexiones emocionales con los subalternos, establecer una visión clara, ser más efectivos en sus comunicaciones y estar más dispuestos a pasar tiempo comunicándose (más que a través de contenidos, a través de emociones) ; ser ‘ardientes campeones’ del cambio, y ser percibidos como modelo (role model).

Ya analizaremos esto en más detalle. Baste con decir que la buena noticia es que esta competencia se puede desarrollar. No está por ejemplo ligada al ‘mito de la extroversión del líder’. Sin embargo, no es fácil. Como bien dice Marshall Goldsmith, otro reputado consultor, en el prólogo del libro de Zender y Folkman (junto con Scott Edinger, The Inspiring Leader: Unlocking the Secrets of How Extraordinary Leaders Motivate, 2.009): el liderazgo inspiracional es una opción que se toma. Pero no es fácil. Los conceptos son sencillos. Lo difícil es trasladarlos a la acción. ¿Qué se requiere? Ya veremos más adelante.

El tema que me resulta interesante es ¿qué competencias subyacentes debe tener una persona desarrolladas, para poder inspirar a otros? Lo veremos en el próximo blog. Pero un anticipo: tiene mucho que ver con el tema que me ocupó en mis primeros blogs: el liderazgo de sí mismo, con la inteligencia emocional. Inspirar es un asunto de la esfera emocional de la persona…..