Inspirar es un verbo de alto contenido emocional. De aquí que es útil preguntarse qué caracteriza a los líderes que sobresalen en su efectividad del liderazgo gracias a ser inspiradores (además claro está de poseer otras competencias), y especialmente, qué manejo dan a su parte emocional. Tiene que ver entonces con la inteligencia emocional, que Daniel Goleman (foto) convirtió en concepto clave en el estudio del comportamiento, más en concreto en el estudio del liderazgo y las organizaciones.

Richard Boyatzis (RB), colaborador de Daniel Goleman y experto en el tema del liderazgo inspiracional basado en la inteligencia emocional, cita a partir de su extensa práctica profesional la siguiente estadística: un 50% de las personas en posiciones de liderazgo no agregan valor en ningún sentido, y entre un 20 y 30 % agregan valor solamente en un sentido. ¿Cómo explicar esto? Como vimos atrás en otro blog, una de las tareas críticas de un líder tiene que ver con la inspiración (de pasión, de querer alcanzar altos niveles de excelencia) de modo que sus colaboradores quieran dar lo mejor de sí mismos. Pero no se puede inspirar pasión si no se siente pasión, no se puede inspirar búsqueda de excelencia si uno mismo no la busca, y si no cree en que los demás pueden dar mucho más de sí mismos de lo que usualmente se espera. Dicho de otra forma: el líder no puede dar lo que no cree que el mismo tiene, y no puede esperar válidamente que otros den lo que él no cree que tiene.

Un modelo sencillo pero bien estructurado lo tiene la firma experta en el desarrollo de liderazgo, el Center for Creative Leadership. Este establece que el liderazgo es una cadena secuencial, que empieza por liderarse a sí mismo, para poder liderar a otros, y así poder liderar con éxito las organizaciones. Pero liderarse a sí mismo es muy exigente. Implica muy buen nivel de conciencia de sí mismo, de las fortalezas (para aprovecharlas), de las vulnerabilidades (para administrarlas), del estilo propio al construir relaciones, implica saber leer las propias emociones. Además muy buena administración de sí mismo, para controlar sus emociones y actuar con honestidad e integridad. Otras competencias clave en el liderazgo de sí mismo son la conciencia de lo social (por ejemplo, para sentir empatía), y la habilidad para manejar relaciones. Quien quiera profundizar en los análisis de las competencias que se encuentran al estudiar liderazgo inspirador sobresaliente, puede seguir al grupo de RB en la Case Western Reserve University.

De lo anterior hay tres conclusiones interesantes:

• Los expertos citan el contagio emocional como el fenómeno de fondo en la generación de inspiración. Las emociones, las positivas y las negativas, se transmiten sorprendentemente rápido y en forma no perceptible (inconsciente), lo cual se explica mediante modelos neurofisiológicos. En particular es interesante el concepto de resonancia, en contraposición a disonancia, como el asunto crucial: el líder tiene que generar una resonancia entre sus emociones y las de su equipo (queriendo decir resonancia algo similar a estar en sintonía). Acá es donde es crucial la competencia del líder para detectar sus emociones y controlarlas. O dicho de otra manera: ‘las emociones del equipo son las que transmite el líder’.
• Al ser el liderazgo de sí mismo (LDSM), en particular en lo emocional, crucial para el liderazgo de otros, se observa que con mucha frecuencia las personas que llegan a posiciones de liderazgo no han consolidado este LDSM. Muchas veces lo que sucede es que llegan a las posiciones iniciales de gerencia con base en sus fortalezas técnicas. Pero no han consolidado el manejo integral de sí mismos que es fundamento del liderazgo. Así, probablemente buscarán afianzarse en su posición a través del ‘comando y control’, a través del ‘uso’ y quizá ‘abuso’ del poder (esta podría ser una explicación a la muy pesimista estadística que cita RB sobre entre aproximadamente un 75% de líderes que agregan poco o ningún valor). Esto lleva en mayor escala a que suceda algo de mucha importancia: si los niveles más bajos del liderazgo los ocupan personas que no han hecho un buen proceso en la base de este, tarde o temprano van a estancarse, al menos en cuanto al liderazgo se refiere. Esto conduce a que la ‘leadership pipeline’ se haga ineficiente, no fluyendo hacia la cúspide gente bien estructurada en cuanto a liderazgo. Esto se parece a lo que sucede con las arterias cuando se van taponando gradualmente por la grasa…la sangre deja de fluir efectiva y saludablemente. Para mayor análisis recomiendo el libro The Leadership Pipeline: How to Build the Leadership Powered Company (R. Charan, S. Drotter & J. Noel, 2.011).
• Finalmente y más una conclusión del punto anterior. Si la persona en posición de líder no logra inspirar (lo cual no quiere decir que puede tener otras excelentes competencias ligadas al liderazgo), probablemente esperará a que por definición sus subalternos exhiban compromiso, que tengan muy alto desempeño, que se ‘maten’ por ayudarle a alcanzar las metas suyas y las de la organización. Pero no le será fácil pues al no poder apalancarse en la inspiración, tendrá que basarse en la obediencia. Y la obediencia se puede exigir (es facultad del patrono), pero la pasión, la excelencia, solo se pueden inspirar. Acá es donde me ‘casa’ muy bien el concepto que traté en varios blogs previos, el de Propuesta de Valor al Empleado. “Si no doy lo mejor de mí, a cuenta de qué voy a esperar que el otro de lo mejor de sí?”. O volteado: “si en mi relación con mi gente solo utilizo el esquema ‘comando y control’, a cuenta de qué el otro me va a dar algo más que obediencia?”.