En un reciente blog relacionado con el tema que vengo tratando (liderazgo inspiracional), citaba a quien ya he citado varias veces, Warren Bennis (On Becoming a Leader), quien dice que uno de los elementos clave que esperan encontrar las personas en sus líderes es la confianza.

La confianza se construye, no se da por definición. Y construirla no es fácil. Cualquier comportamiento adverso a la generación de confianza hace que esta se destruya, siendo entonces muy difícil reconstruirla. En parte por ello es que dice WB en un capítulo de su libro, en que habla de “poner a la gente de su lado”, que la base de la confianza es la integridad, la cual depende entre otras de comportamientos que impliquen constancia de propósito,  congruencia (‘walk the talk’, hacer lo que se dice), y, confiabilidad (“estar ahí para cuando el otro necesite”).

Plenamente de acuerdo. El tema crítico en la construcción de confianza es la integridad. Y creo que como todo lo que al final es valioso, no es fácil de desplegar. WB en su exposición analiza un tema que a mi juicio pone el dedo en la llaga: el dilema del líder entre alcanzar los resultados del negocio y la integridad (obviamente no siempre se produce el dilema), y en últimas, entre el corto y el largo plazo. El asunto es hacia dónde tiende a orientarse generalmente la persona en una posición de liderazgo cuando se ve abocada a un dilema tal. Haré sobre este tema un breve análisis, para lo cual usaré como ejemplo tres casos reales, todos muy bien documentados.

El primero es el de Enron, gigante del sector de la energía, que se desplomó sacudido por un escándalo de malas prácticas contables. Y al desplomarse se llevó consigo las pensiones de miles de personas, los trabajos de otros miles, y además, arrastro consigo al abismo a una de las entonces gigantes de la auditoría, Arthur Andersen. Un paréntesis: me gusta de este caso el hecho de que si estoy bien informado, lo destapa una funcionaria de nivel medio, algo como una Gerente de Contabilidad, quien ve que algo está mal y lo denuncia…a pesar de los riesgos (este es el valor de generar mecanismos de denuncia respecto a actos que atentan contra el código de conducta de una compañía).

Imagino que el trasfondo del desplome de AA debió haber sido el dilema de los ejecutivos de la firma, que por definición deberían haber tenido elementos de juicio para saber que lo que pasaba en Enron no estaba bien. Optaron por presevar un cliente con un altísimo nivel de facturación, antes que por no cohonestar con sus malas prácticas. Este sería ejemplo de ‘anti liderazgo’.

El asunto está en que “la gente hace aquello por lo que la miden“.  Y el gran dilema se da cuando un resultado de negocio va contra el interés en los principios. Al final es un poco lo que en Colombia conocemos bien como “haga lo que tenga que hacer pero que yo no sepa”.

Los otros dos casos que considero emblemáticos son el de la BP y el de la VW. El primero hace referencia al derrame de petróleo en una plataforma marina en el Golfo de México, que una vez producido casi lleva a la quiebra a la BP. El derrame surgió por un accidente, en una compañía que se sentía muy orgullosa de sí misma respecto a lo mucho que cuidaba los estándares de seguridad. Consecuencia del derrame cae muy fuertemente la acción de BP, y se afecta no sólo un enorme ecosistema marino, sino la economía de las poblaciones costeras, como por ejemplo, Nueva Orleans. Paradigmático de esta crisis fue el muy mal manejo dado a esta, al menos en su inicio. Es clásica la foto del entonces CEO navegando en su yate en el punto álgido de la crisis, participando en regatas con la aristocracia inglesa, mientras su compañía se desplomaba. Cito este caso pues en mi opinión en algún momento se cruzaron las variables “proteger la comunidad y la reputación de la firma” vs “extraer petróleo a como dé lugar”. Y quien estaba en la posición de liderazgo, tomó la segunda opción.

El caso de la VW, más reciente, tiene que ver de nuevo con lo mismo. El día menos pensado sale a flote la información de que en los Estados Unidos, al menos, la firma había diseñado un software que le permitía alterar la información sobre las emisiones de gases para sus carros con motor diesel, para evadir los controles – más estrictos en EEUU que en otras partes del mundo- de las autoridades. Esto implicó entre otras un profundo engaño al consumidor, a quien han tenido que pasar a resarcir. Consecuencia del escándalo al día siguiente la acción de la VW perdía un 40% de su valor, y a los pocos días, su CEO se ve obligado a renunciar. Lo interesante de este caso es que el código de conducta para los empleados de VW (foto), en su parte inicial dice que ningún empleado puede atentar contra la reputación de la firma. Imagino que a esta crisis reputacional se llega como consecuencia de que en algún momento directivos de la VW tuvieron que escoger entre hacer la trampa para poder comercializar más carros en este mercado (vital para el negocio), o frenarse por temas de ética de negocios. Y probablemente sus jefes se hacían los de la vista gorda. Primaba no quedarse atrás en el enorme mercado automovilístico norteamericano.

¿Cuál es la conclusión? Creo que la intensa presión de los accionistas (Wall Street no perdona…) por la rentabilidad, por incrementar el valor de la acción a como dé lugar, lleva a que los altos ejecutivos se vean enfrentados a estos dilemas, y cuando así sucede, no tienen otra opción que irse por el lado de preservar sus cargos. Salvo que tengan coraje, mucho coraje, y muy clara subordinación a los principios, para no atentar contra estos, contra la reputación de la firma y quizá, contra la sostenibilidad de esta en el tiempo.

¿Qué tiene que ver esto con el liderazgo inspiracional? El empleado cuyo compromiso queremos, cuyo comportamiento ético hacia la empresa tanto exigimos, se confunde. Ve un código escrito, muy bien enmarcado en la entrada de las sedes de la compañía; va a ‘workshops’ sobre Principios de Negocio. Firma compromisos hacia respetar este código al ingreso a la compañía. Pero a la par ve practicas que le dicen lo contrario, o recibe presiones hacia dar prioridad al negocio por encima de los valores promulgados. Y esta confusión le lleva a restar credibilidad en sus líderes, y por ende admiración hacia estos. Desde este punto de vista sería mejor que los códigos de conducta dijeran en estos casos algo como “la ética por encima de todo, salvo que se oponga a un resultado de negocio”. Así el empleado no se confundiría, y el “liderazgo no se corrosionaria”.

En conclusión, la integridad es la base de la confianza, y esta es crucial para inspirar a otros. Pero se requiere coraje, claridad en los principios. No dejarse presionar por el corto plazo o por la exigencia de resultados a toda costa. Un buen ejemplo de este coraje es el de la ‘crisis del Tylenol’, en 1982, cuando el CEO de Johnson & Johnson, James Burke, manda recoger en todo EEUU un medicamento que implicaba riesgo contra la salud, habiendo sido este producto muy exitoso. No importaba el costo, no importaba reconocer la crisis. Primaba el principio de proteger al consumidor. Esto es liderazgo, esto si convence a los seguidores de que quienes le marcan el camino tienen las credenciales correctas.