(Acá reciclo un viejo texto; viejo, pero vigente ante tanta crisis de liderazgo. Coloco la foto de Steve Jobs, porque siempre recuerdo la parte de su célebre discurso ante los graduandos de Stanford, en que los invita a buscar aquello que les produce pasión)

A nivel global el tema central en Gestión Humana consiste en atraer, motivar y retener talento, dada la escasez creciente de talento calificado, en medio de la que McKinsey llamo hace más de dos décadas la Guerra del Talento. Para entender mejor esta situación se puede utilizar una extensión del útil concepto de mercadeo, Propuesta de Valor (al cliente), para hablar de la Propuesta de Valor al Empleado (PVE). Si una empresa quiere atraer y retener talentos, debe construir una PVE que sea competitiva en su mercado de referencia; de lo contrario los mejores talentos migraran hacia su competencia u otros destinos.

Un indicador de la fortaleza de la PVE son los índices de compromiso (engagement) del empleado, medidos bien sea por herramientas internas (encuestas), o por auditorías externas (Great Place To Work, Mejor Empleador…). Lo paradójico es que las organizaciones sobresalen por tener niveles muy bajos de compromiso. Analícense por ejemplo los resultados recurrentes de firmas expertas en el tema como Gallup, DDI o Towers & Watson, a nivel global; por ejemplo el estudio de Gallup en el State of the Global Workforce Report (2013), que arroja la estadística que dice que solo el 13% de los empleados están activamente comprometidos, mientras el 63 % no lo están y el 24% están activamente no comprometidos. Esto quiere decir que las organizaciones operan a media marcha frente a lo que podrían operar, a pesar de las múltiples investigaciones que demuestran como entre más altos los niveles de compromiso mejores resultados de las organizaciones, en diferentes indicadores (índices de productividad, rotación, niveles de servicio al cliente, rentabilidad, calidad, etc.).

La pregunta es ¿por qué esta gran paradoja? Una aproximación a la respuesta tiene que ver con el análisis del compromiso del empleado, concepto respecto del cual hay variadas definiciones; DDI por ejemplo la define como “el grado en que el empleado disfruta lo que hace, cree en ello y se siente valorado por hacerlo”. Elementos centrales en las diversas definiciones son: implica un alto componente emocional, determina la disposición del empleado para ir más allá de lo que se le pide, implica una identificación con su organización y un sentimiento de orgullo por pertenecer a esta, y una aceptación como suyas de las metas de la organización.

Basta con decir que mientras la obediencia se puede exigir, el compromiso solo se puede inspirar…..como la pasión. El potencial de sentirlos está en la persona, pero hay que lograr que fluyan, lo cual va a depender en alto grado de lo que sucede en el entorno del individuo. Si bien la organización genera el contexto adecuado para que este florezca (por ejemplo, con las políticas que define y la consecuencia y transparencia con que las aplica, y, con las prácticas de Talento Humano que establezca, como las de compensación y beneficios), las piezas clave en el engranaje van a ser los líderes de la organización.

Richard Boyatzis, colaborador de Daniel Goleman y experto en el tema del liderazgo inspiracional basado en la inteligencia emocional, cita a partir de su extensa práctica profesional la siguiente estadística: un 50% de las personas en posiciones de liderazgo no agregan valor en ningún sentido, y entre un 20 y 30 % agregan valor solamente en un sentido (ejemplo, resultados económicos). ¿Cómo explicar esto? Una de las tareas críticas de un líder tiene que ver con la inspiración de pasión, de querer alcanzar altos niveles de excelencia, de modo que sus colaboradores quieran dar lo mejor de sí mismos. Pero no se puede inspirar pasión si no se siente pasión, no se puede inspirar búsqueda de excelencia si uno mismo no la busca, y si no cree en que los demás pueden dar mucho más de sí mismos de lo que usualmente se espera.

Un modelo sencillo pero bien estructurado lo tiene la firma experta en el desarrollo de liderazgo, el Center for Creative Leadership. Este establece que el liderazgo es una cadena secuencial, que empieza por liderarse a sí mismo, para poder liderar a otros, y así poder liderar con éxito las organizaciones. Pero liderarse a sí mismo es muy exigente. Implica muy buen nivel de conciencia de sí mismo, de las fortalezas (para aprovecharlas), de las vulnerabilidades (para administrarlas), del estilo propio al construir relaciones, implica saber leer las propias emociones. Además muy buena administración de sí mismo, para controlar sus emociones y actuar con honestidad e integridad. Otras competencias clave en el liderazgo de sí mismo son la conciencia de lo social (por ejemplo, para sentir empatía), y la habilidad para manejar relaciones.

La paradoja entonces puede explicarse en parte argumentando que si una persona en una posición de liderazgo no tiene bien desarrolladas este tipo de habilidades probablemente va a optar por manejar el poder, la autoridad que le da su rol, afirmándose a través de la fuerza. Y en el otro lado probablemente estará la cultura del miedo que hará que los colaboradores opten por la obediencia para no “patear la lonchera”. Y un mercado laboral que no ofrece plenas opciones de escogencia para la mayoría de los empleados….y así probablemente el empleado obedecerá, pero no hará su mayor esfuerzo. Lo interesante es que la gente talentosa es apetecida en el mercado, luego podrán irse ante circunstancias adversas como un mal jefe, pero los que no son talentos se quedarán. Y a regañadientes. Tómese en consideración una excelente frase de Dave Ulrich que dice que lo mejor que puede hacer uno con su gente menos talentosa es pasarla a la competencia; acá sucederá lo contrario.

La gente en general quiere sentir pasión, quiere ser mejor, quiere ser parte de proyectos ambiciosos que transformen la realidad…..pero quizá depende de aquellos que están en una posición de Liderazgo, para que los ayuden inspirándolos, logrando que salga de ellos esa fuerza latente que hay en su interior. Esto lo expresa muy bien una excelente frase del Padre Bill Cunnigham, citado por Noel Tichy en el libro The Leadership Engine: “liderazgo es hacer que la persona alcance niveles que nunca había soñado alcanzar”. Así que la opción inteligente es tener a los mejores en las posiciones de liderazgo. Y ayudarles a desarrollarse como líderes, ante todo como personas integrales, para que desarrollen a otros.