Las estadísticas son impresionantes. Aproximadamente la mitad de los ascensos a una primera asignación de liderazgo (el ‘First Time Manager’) terminan mal. El gran problema es que quienes tienen esta asignación – podríamos decir que ‘supervisores’ – tienen efecto en una gran población dentro de la estructura organizacional (cuando esta aún tiene elementos centrales de la vieja pirámide). Ese debe ser un factor que contribuye en buen grado a los bajos niveles de compromiso (engagement) en las organizaciones. Una frase conocida sintetiza este fenómeno: “se pierde un buen vendedor, y se gana un mal supervisor de ventas”.

Este es un tema también muy estudiado. Se ha analizado por qué falla tan frecuentemente esta primera gran transición en la carrera empresarial. Se citan factores como: la persona trata de mantenerse haciendo lo que sabe hacer, cuando ya pasa a ser medido en parte por esto pero en buen grado por liderar un equipo; o, no logra pasar de una concepción de “mi” hacia “yo y otros”. O no logra distanciarse de quienes venían siendo sus colegas y compañeros, quienes ahora pasan a ser sus subalternos (o mejor, sus colaboradores). O, su ego lo traiciona (el poder que ahora tiene, “se le sube a la cabeza”).

Una forma de entender las dificultades de esta transición, es utilizando la tríada: Liderazgo de Sí Mismo, Liderazgo de Otros, Liderazgo de las Organizaciones. En cada uno hay una serie de competencias clave, que hay que consolidar para tener éxito en el siguiente nivel. Claro, uno puede tener algunas buenas competencias del nivel que viene a continuación; pero si uno no consolida las cruciales del nivel anterior, probablemente no lo va a hacer bien en el siguiente. Dicho de otra forma: un buen liderazgo de sí mismo hace muy probable un buen liderazgo de otros, y este, un buen liderazgo de las organizaciones. Todo nace en el individuo.

Me parece que uno de los grandes dramas en las organizaciones es no tener esto en cuenta. Por ejemplo, uno puede tener lo que se llama un buen Contribuidor Individual; podría ser el caso de alguien muy bueno en su área funcional (por ejemplo, mercadeo). Y digamos que con alta inteligencia social, lo que le permite venderse muy bien hacia arriba. Y lo nombran Jefe de Mercadeo. Pero supongamos que es un individuo egoísta, con altas ansias de poder, controlador, pero en el fondo, inseguro. Y llega a una posición donde la organización le da PODER. Y su ego se emborracha. Y empieza a manejar al equipo excediéndose en el control, buscando brillar. Aunque los resultados se den gracias a su equipo o algún miembro de este, reclama para sí los méritos. Pero en caso de errores, arrasa con alguien que sirva de chivo expiatorio……en fin, esta historia es muy conocida y se repite en la mayoría de las organizaciones.

El problema es que esta situación no se da exenta de costo. Por algún lado se refleja el malestar que se crea. Y tarde o temprano, según la estadística, la mitad en esta situación fracasa. O peor, puede que inmediatamente no fracase, y que la persona, gracias a sus fortalezas (inteligencia social para maquillar, buenas competencias funcionales…), ascienda al siguiente nivel. Pero lo que va a ser casi seguro es que de ahí para arriba no suba. Su incompetencia como líder se le volverá un ancla. Y esto es lo que origina un estancamiento en el flujo de talentos hacia la cúspide de la organización. Algo como la grasa taponando las arterias.

Desde un punto de vista, lo que acá sucede puede ser algo como lo siguiente. Todo nace en una definición errónea de la persona sobre sí misma. Un mal diagnóstico de sus fortalezas y vulnerabilidades, una necesidad de controlar el entorno (base del poder) por temor a no poder afianzar la autoridad en sus valores y talentos, un excesivo apetito por el reconocimiento externo (vs interno), etc. Todo se inicia con un deficiente liderazgo de si mismo.

Todo funciona bien mientras el individuo afianza los buenos resultados en sus fortalezas (buenas competencias funcionales, buena inteligencia social, alta necesidad de logro venida de su ambición de trepar en la pirámide, etc.). Pero empieza a colapsar cuando viene una transición, que lo saca de su zona de confort (resultados por mi mismo), y le exige liderar a otros. Liderar, no mandar. Y ahí empezará la espiral descendente. Solo una adecuada redefinición de sí mismo, en la transición, llevará a crecer a la persona, para desarrollar las competencias que su nuevo rol requiere, y consolidar las del nivel previo, que están sin madurar.

El que lo logra, seguirá subiendo (pero siempre manteniéndose creciendo); el que no, se enquistará en la organización, hasta que esta lo expulse.

Moraleja: Mejor el crecimiento de adentro hacia afuera, que de afuera hacia adentro.