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En el libro del hijo del fundador y entonces Presidente de la Junta Directiva (1989) de la admirada Herman Miller (foto), Max de Pree define el liderazgo como arte, que radica en pulir y liberar los dones de las personas. Afirma que el líder debe reconocer la diversidad de estas, y dejarse llevar por sus fortalezas.

Recién empecé a ver en Netflix la serie The Principal (Rector). Se desarrolla en Sídney, Australia, en un suburbio pobre y muy convulsionado, donde convergen diferentes razas y culturas (musulmanes, afroamericanos, etc.). Inicia cuando un profesor de historia es nombrado rector de un colegio de secundaria; había estudiado allí y se había criado en ese difícil vecindario. Con ideas de avanzada, choca contra complejos paradigmas que subyacen a la concepción de la educación de los jóvenes de la institución, que basan la definición de estos como delincuentes en potencia. El odio entre los diferentes grupos étnicos es la norma, la indiferencia de los mismos maestros hacia sus alumnos como personas y la apatía hacia su labor, los conflictos de los jóvenes con la comunidad circundante y demás, hacen que el futuro de estos jóvenes no pase de llegar a integrar pandillas, para llegar a matarse más adelante con sus ex compañeros de colegio. Ningún sentimiento de orgullo hacia la institución, ni de los alumnos, ni de los profesores, ni de la comunidad.

Y el Rector inicia un proceso de transformación que se enfrenta a un profundo escepticismo. Por ejemplo, hay un conflictivo joven que pertenece a una familia refugiada de la guerra en Siria; el rector se da cuenta de que posee talento para la cocina. Y empieza a promocionar en él este talento (no puedo relatar más porque apenas inicio el segundo capítulo). A pesar de que a los 15 días de asumir su cargo de rector, el hermano de este joven es asesinado dentro del colegio, lo cual exacerba los odios imperantes.

¿A dónde voy con este relato?

Creo que en esta breve historia hay elementos muy importantes relacionados con el liderazgo. Fundamentalmente, lo que llamaría los paradigmas del líder. Me refiero a lo siguiente, utilizando el ejemplo del rector para basar el análisis:

Como toda persona, el líder desarrolla un concepto de sí mismo, y uno más genérico, del ser humano. Y de las relaciones con otros. En pasados blogs he citado un modelo muy interesante del liderazgo, que se inicia con el liderazgo de sí mismo para evolucionar hacia el liderazgo de otros y luego al de las organizaciones. Probablemente por su propia historia, este rector desarrolla un concepto del ser humano como alguien dotado de fortalezas y talentos únicos, con capacidad de perseguir altos estándares de excelencia, de luchar por buenas causas. De lograr alcanzar altos niveles sin importar si se parte desde circunstancias adversas (se hizo profesor, y si no recuerdo mal, ya había escrito un libro de historia, partiendo de las desventajas del entorno que ahora pretendía cambiar). Y acorde con este paradigma, basa su trato hacia el otro. En particular en este ejemplo, basa su rol como educador en este paradigma diferente (que es el que en la serie viene a entrar en conflicto con el establecido). Su creer en estas posibilidades del otro lo lleva a iniciar una transformación positiva en los alumnos, los profesores y la comunidad. Los EMPODERA, lo cual no es otra cosa que liberar la fuerza que el otro tiene adentro (…Max de Pree…). Nada fácil, porque cambiar paradigmas es muy difícil; estos tienden a perpetuarse. Creer en las posibilidades de los alumnos lleva a que estos vean que hay otras percepciones de sí mismos, más constructivas; que alguien significativo no ve en ellos lo “malo que todos ven”, y que cree en ellos. Y la transformación de estos ‘delincuentes juveniles en potencia’, se inicia.

Es sorprendente en el tema liderazgo como abundan los ejemplos de líderes negativos. En el mundo a nivel político los ejemplos son abrumadores. Empezando por aquel que llamo el Sheriff, Trump, que vive arrojando gasolina a un mundo que ya arde. Maduro, Kim Jong – un en Corea del Norte, el temible Putin, Basher al Assad en Siria, etc… Pero más sorprendente aún es el muy mal manejo del poder en las organizaciones. Mi experiencia me ha permitido ver muchos ejemplos de pésimos estilos de liderazgo. El abuso de poder, el acoso, el desempoderamiento del otro, la invalidación de los colaboradores…

En últimas todo gira en torno al poder. El para qué de este. Cuando el líder tiene falencias, en primera instancia en la concepción de sí mismo (liderazgo de sí mismo), buscará basar su poder en la fuerza, o en el caso de las organizaciones, en ser muy competente en temas funcionales, o en hacerse experto en el complejo juego del poder. Y con esta base, liderará a otros. Podrá lograrlo, podrá sostenerse por mucho tiempo. Lo que nunca logrará es transformar personas, nunca logrará inspirar a otros a buscar la excelencia para sí mismos, nunca logrará construir un mundo mejor.

El problema del mundo no es tanto la abundancia de líderes negativos, a todo nivel, sino la no emergencia de líderes positivos. Esto se parece a lo que expresa la frase del para mi admirable líder Mahatma Gandhi: “No me asusta la maldad de los malos, me aterroriza la indiferencia de los buenos”.

Por ejemplo, Colombia necesita hoy con urgencia líderes positivos. Que la saquen del pantano de la polarización política. Que no fomenten el odio hacia quien piensa diferente, y que no enreden al país en odios personales entre gobernantes (esto no va con ninguna referencia personal). Que aprecien la diversidad de sus gentes. Y que nos construyan el ‘sueño’ de un mundo mejor, donde todos cabríamos. A pesar del pasado. A pesar de orígenes raciales, socioeconómicos y culturales diferentes. A pesar de ideologías y formas de entender el mundo diferentes.

A veces uso recursos tan demasiado simples y bobos, que pido permiso a la persona a la que pretendo ayudar, para usarlos. Uno de estos tiene que ver con el título de esta pequeña reflexión. Le digo a la persona: “se imagina que uno pudiera diseñarse a sí mismo antes de nacer?”…”doctor, no se puede..”…”solo imagínese…si se pudiera, cómo se diseñaría a si mismo todo el mundo?”. La persona empieza a caer en mi ‘trampa’….”pues alta, extrovertida, simpática, rica, atlética, inteligente…….”. Le digo entonces: “Como no se puede, qué opciones le quedan a uno? Si no nació como le hubiera gustado ser, qué opción le queda?”…..”No, pues…..pues aceptarse como nació”.

Fácil….fácil de decir, difícil de conseguir. Hoy me llegó por WhatsApp un video, del cual hace parte la imagen de la foto. Una mamá oriental, que seguramente nació sin brazos, le hace cola de caballo, viste, alimenta y demás, a su hija pequeña. Valioso. Pero cuando lo replico, coloco la siguiente frase: “No es por lo que no tenemos (o somos), es por lo que si tenemos (o somos)“. Me explico. Esta mamá sale adelante, a pesar de sus no brazos, y gracias a que usa sus piernas. No se paraliza con su discapacidad, porque aprende a lidiar con su vulnerabilidad fortaleciendo el uso de sus piernas. En algún momento del video, su pequeña hija aplaude feliz una maniobra que hace….su hija la admira…no se detiene ante el hecho de que su mamá no tiene brazos.

Esto curiosamente tiene grandes implicaciones. En pasados blogs he hablado de Gallup, abanderado de la hipótesis de que el éxito se alcanza con el apalancamiento en las fortalezas. La Psicología Positiva, muy cercana a la tan de moda búsqueda de la felicidad, afirma lo mismo. La clave son las fortalezas. En el tema liderazgo, el autor que admiro, Warren Bennis, en su libro clásico On Becoming a Leader, afirma que hay líderes positivos (creo que cita a JFK, Gandhi, Churchill…) y negativos (acá cita a Hitler y otros parecidos); afirma que los negativos son líderes con base en sus vulnerabilidades (ejemplo, Hitler…paranoia), y los positivos, con base en sus fortalezas.

Así que la cuestión parece ser clara: ES GRACIAS A…., Y A PESAR DE….la señora del video lo tiene claro…

Nuestra cultura triunfalista nos hace concentrar en lo que somos (o tenemos) frente a un estándar social. Si lo alcanzamos (ejemplo, ser blanco en el sur conservador en los Estados Unidos, antes de la Guerra de la Secesión….y también después), excelente para nosotros. Si no…ups. Ser diferente, no “haber sido diseñado” como el estándar social valora, es muy difícil. Pero, volviendo al principio: si uno no se diseña a sí mismo antes de nacer, solo le queda la opción de aceptarse. No importa cómo es. Si se concentra en buscar sus fortalezas, en administrar sus vulnerabilidades, en seguir su pasión……..”tendrá una hija orgullosa, que la aplauda feliz al verla realizar una maniobra compleja, sin sus brazos”.

Para mi, detrás de todo esto, está el secreto de la tan esquiva felicidad. Esquiva porque se busca donde no está.

Disculpas por la simpleza….

Mis orígenes están muy ligados a la medicina. Mi padre era médico, sus dos hermanos también, su hermana se casó con médico, mi abuelo paterno también era médico. Tengo una hermana médica, y entre mis primos por línea paterna al menos uno en cada familia se hizo médico. Además, con fuerte tradición de poner la medicina al servicio de los demás. Por otro lado, mi padre fue un hombre muy culto, gran lector. Aquella generación que me antecedió tenía un nivel de cultura enorme.

Cito lo anterior por lo siguiente: conozco bien el ejercicio de la medicina, estando este muy ligado a la cultura. Recuerdo mucho que en mi casa paterna había una gran biblioteca. Todo tipo de libros. Especialmente aquellos libros de antes sumamente bien empastados, con tapas de cuero y papel muy fino. En aquella gran biblioteca había un libro, cuyo título viene al caso que me ocupa. Se llamaba ‘La Fe que Cura’. No logré rastrearlo en internet, pero me acuerdo bien de este.

¿A dónde voy con todo esto? Sin pretender solidez científica, quisiera aprovechar para hacer un breve análisis de lo que se llama el ‘efecto placebo’. Esto, porque creo que tiene interesantes implicaciones en todo tipo de relaciones interpersonales.

Creo que el efecto placebo tiene que ver con el “poder curativo de la fe”. Pongamos un caso: un médico receta a su paciente un medicamento que sabe que es fundamentalmente inocuo, pues entiende que mucho de los síntomas del paciente se ligan con la ansiedad. Y sorprendentemente, el paciente mejora. El médico sabe bien que el principio activo del medicamento es inocuo. Y sabe que el factor que ayudó a curar, está en la mente del paciente.

Pero está en la mente del paciente porque el médico se ha posicionado como un ELEMENTO CLAVE en la estabilidad emocional del paciente. Le genera esperanza, fe; cree que el interés de su médico en él es crucial para sentirse bien. Gran parte del efecto curativo se basa en la calidad de la relación del médico con su paciente. Lastimosamente esta empatía, muy propia del viejo médico de antaño, que era casi parte de la estructura familiar, que conocía a fondo a su paciente, sucumbió ante la relación mercantilista de hoy, donde el médico tiene 15 minutos para atender a ese desconocido que tiene enfrente, a quien atenderá 2 minutos pues los otros 13 debe pasarlos ingresando información en el computador. El gran intermediario de la salud se lo exige.

¿Cómo creo que actúa el efecto placebo? Acá vuelvo a la parte emocional. Creo que cuando la persona encuentra en el otro interés, calor humano, esperanza, etc., la parte emocional alcanza un buen balance que afecta positivamente al cuerpo. He dicho mucho que la parte emocional del ser humano, la más compleja, es muy interesante. Cuando lo emocional está bien, por ejemplo, la parte intelectual brilla; cuando no, se hace torpe. Cuando lo emocional está bien, el cuerpo refleja esto, y se hace ligero. Y viceversa.

El poder de la mente es enorme. Pero depende mucho de la parte emocional. Y esta depende de la relacional. Esto tiene que ver con casos como el que ejemplifica la película con Robin Williams, Patch Adams. Al fin de cuentas, qué tan simple. Todo gira en torno a la instauracion de ciclos de transferencia de energía. O positiva, o negativa.

Pero no podemos sobredimensionar el poder de la mente. Cuando el cuerpo está enfermo, la mente solo puede aligerar la situación. Pero no hay omnipotencia. Recuerdo una excelente frase que citaba mi padre: “El médico cura; cuando no puede curar, alivia; cuando no puede aliviar, consuela”.

Antes de citar una breve historia real, al respecto, una conclusión: el efecto placebo está también implícito en cualquier relación de liderazgo. Todo gira en torno a lo que el líder (llámese también maestro, o padre, o jefe) transmite a su seguidor.

La historia me sirve para ejemplificar los límites de la mente, pero a la vez, las grandes posibilidades de encontrar sentido a la vida. Hace unos 23 años compartíamos un almuerzo en la finca de mis suegros. Mi cuñado, quien murió pocos meses después, había invitado a su oncólogo, el reputado Doctor Carlos Castro. Se habían hecho cercanos, pues mi cuñado padecía de leucemia, pero le había sobrevivido al Dr. Castro 10 años. En medio de la conversación previa al almuerzo, en medio de unos vinos, salió el tema del yoga. Le pregunté entonces al Dr. Castro: “Doctor, Usted cree que un yogui puede neutralizar el cáncer?”. Me contestó enfático que no. Le pregunté entonces si había visto en su vida profesional algo que pudiera llamar un milagro. Me volvió a decir que no. Pero me dijo lo siguiente: “le voy a contar lo más cercano que he viso a un milagro”. Y me contó la siguiente historia…

Había sucedido unos 4 meses atrás, en Navidad. La paciente, “una señora joven, linda, muy querida, con una bonita familia. En la novena empezó a cantar, acompañada de su guitarra. De repente se calló, y dijo delante de todos los suyos: se que me voy a morir. No le pido a Dios que me deje vivir porque se que no es posible. Pero si le quiero pedir que ayude a todos Ustedes a apreciar el milagro que es la vida”.

Un poco extraña la historia, en cuanto al parecido que encontraba el Dr. Castro con un milagro. Pero linda historia.

La base del placebo es la misma que la del llamado Efecto Pigmalion. En últimas, se centra en creer en las posibilidades de la persona y la consecuente generación de esperanza. Esa es mi hipótesis.

(Nota: dedicado a los médicos, profesionales vitales para la sociedad. En particular a mi hermana, que ayuda a perpetuar ese gran legado del médico de antaño)

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Hasta hace pocos días el mundo estuvo en vilo por el atrapamiento durante 18 días, de 12 jóvenes de 11 a 16 años, en la cueva Tham Luang (Tailandia). Quedaron atrapados junto con su entrenador del equipo de fútbol Jabalíes Salvajes, Ekapol Chanthawong, de 25 años (foto, en la cueva junto a dos niños). El mundo se asombró del hecho de que sobrevivieron en relativamente buenas condiciones, en medio de una situación muy compleja para la salud (sin alimento, sin luz, etc.).

Ekapol pasó de villano a héroe, pues en primera instancia fue juzgado como imprudente, lo cual parece válido. Pero salvó a los jóvenes, quienes incluso parecían estar tranquilos y de buen humor en el momento del rescate. ¿Quién es este Ekapol?

Las redes sociales hablan de un huérfano, quien como consecuencia de una epidemia de enfermedades respiratorias en 2.003, perdió a sus padres y su hermano de 7 años (Ekapol tendría unos 10). Fue el único familiar sobreviviente de esta epidemia. Más adelante ingresó a un monasterio (Mae Sai) y se hizo Monje Budista. Allí aprendió a meditar, a buscar lo que se conoce como estados de conciencia plena (mindfulness). Estas técnicas fueron las que enseñó a los jóvenes para mantenerlos con vida y en las mejores condiciones. Ello básicamente gracias a que pudieron permanecer calmados y optimistas.

Es muy interesante de los relatos de prensa que cuando los encontraron los buzos rescatistas (admirable labor), Ekapol tenía un cuadro de desnutrición. Priorizó la alimentación de los pupilos, sobre la propia.

Este reciente caso de la vida real, que pudo terminar en una notoria tragedia, me permiten un par de reflexiones. Dejaré de lado el tema de la meditación, la cual me parece admirable. El budismo en sí mismo me parece muy atractivo.

El primer tema es el ejercicio de liderazgo, en alguien tan joven y en circunstancias tan críticas. No solo tenía la responsabilidad de mantener vivos a los 12 niños, sino que logro que estos transcendieran la más probable reacción a una situación de peligro como estas: el pánico. Trascendió también su propio instinto de supervivencia, al permitir que primara la alimentación de los jóvenes sobre la propia. Probablemente les creó la sensación de ESPERANZA, pero también los dotó de la habilidad crucial para alcanzarla.

Detrás de ello hay un concepto crucial, muy ligado a las bases del liderazgo: el control de sí mismo. La situación en la cueva me recuerda los escritos de Víctor Frankl a raíz de su estancia en Auschwitz. En su libro El Hombre en Busca de Sentido, una de sus mejores frases es “los nazis pueden hacer conmigo lo que quieran, pero en mi interior mando yo”. En una situación de emergencia desesperada, lo primero que se pierde es el control de sí mismo, y se desencadenan enormes esfuerzos por tratar de controlar la situación, que suele estar lejos de todo control. Al mantener el foco en el control de sí mismo, la fuerza se concentra y permite luchar mejor contra esta adversidad. Es decir, no es el control del entorno el que da control de sí mismo, sino el control de sí mismo el que permite ganar control sobre el entorno.

Lo interesante es que al mantener la calma a través de la meditación, los jóvenes evitaron un gasto inútil de la energía que era vital  conservar al máximo.

Otra reflexión interesante liga con blogs previos, y me lleva de nuevo al factor formativo que es la adversidad, es decir, a la resiliencia. Este entrenador de fútbol & monje, Ekapol, conoció en forma muy dura la adversidad. Logró seguir adelante siendo un huérfano y sin familia. Me imagino que con esta experiencia la vida lo que le enseño fue a luchar. Luchar es un verbo que se conjuga no cuando la vida es fácil, sino cuando es difícil. Por eso me imagino que cuando se dio cuenta de que estaba en una situación de alto peligro, entendió que ya sabía lo que tenía que hacer. Simplemente, no rendirse y contar consigo mismo, y mantener la esperanza. Y al final de cuentas esta terminó llegando. Tomó la forma de unos valientes buzos de la armada tailandesa y de otros países.

El liderazgo de otros inicia con el liderazgo de sí mismo.

(Nota: Con este blog llego al número 100. Como Johnnie Walker, espero seguir campante mucho tiempo).

 

 

 

Viendo hoy el partido Croacia vs Rusia, en el Mundial de Fútbol, me fijaba en Luka Modric (foto), excelente jugador del Real Madrid. Había oído en algún lado que de niño había tenido una vida difícil, con ocasión de la atroz guerra de independencia de su país, Croacia. Su país fue parte de la antigua Yugoeslavia, y quedó inmerso en el profundo conflicto entre croatas, serbios y eslovenos, que a no muchos años de finalizada la Segunda Guerra Mundial recordó al mundo que aquella barbarie (campos de concentración, aniquilación de minorías…) estaba lejos de haber quedado superada.

Volviendo a Modric, su familia fue víctima de desplazamiento forzado, y de niño vio morir ejecutado a su abuelo. Según Wikipedia, como muchos niños y jóvenes cuya pasión es el fútbol, Luka quiso seguir esa pasión. Y sus padres….‘DECIDIERON APOSTAR POR EL PESE A LA MODESTA SITUACIÓN ECONÓMICA DE LA FAMILIA’ (Wikipedia).

Hoy es un jugador de primera línea, de uno de los mejores equipos del mundo. Increíble el camino recorrido para llegar desde la desdicha y la dificultad, hasta el éxito. La tan citada (por mi) resiliencia. Tantos ejemplos de maravilla que uno oye o lee.

Esta breve introducción sirve para dos análisis interesantes:

El primero lo llamo “atravesar el desierto”, y es una analogía que uso mucho. Me baso en la Historia Sagrada, en Moisés. Sin profundizar en los recuerdos, Moisés lideró la liberación del pueblo judío, llevándolo desde Egipto hasta la Tierra Prometida (El Éxodo), a través del desierto. Aquí es donde aparece la analogía.

Digo que muchas veces la vida nos pone en situaciones del tipo ‘atravesar un desierto’. Por alguna razón hemos tenido que salir de algún lado (alguna zona de confort…), y no podemos volver al pasado. No hay reversa. Y quedamos en la mitad del desierto. Y ‘estar en la mitad del desierto es muy difícil; en los días el sol abrasador nos derrite, la sed es inconmensurable, para dónde uno mire solo ve arena, no sabe uno si camina para algún lado o solo da vueltas en círculo; en las noches el frío es intenso…y uno ya solo quiere rendirse, no seguir, no luchar más……..ahí es donde aparece el concepto crucial….HAY UNA TIERRA PROMETIDA….un mundo mejor….y aparece la ESPERANZA….y uno sigue….no se rinde…hasta que llega a esa TIERRA PROMETIDA.’

Imagino que el joven, o niño Luka Modric, construyo con aquel asunto donde tenia talento y pasión, una TIERRA PROMETIDA. La esperanza es el motor para luchar. “No le quites a un hombre la esperanza, pues puede ser lo único que le quede”…..y el joven Luka cruzó el desierto y llego a su tierra prometida, el éxito deportivo.

El otro análisis tiene que ver con el papel jugado por sus padres. Creyeron en el joven Luka, le apostaron a su talento. A su pasión. Lo apoyaron en su lucha. Excelente ejemplo de liderazgo, en este caso de unos padres. Creer en sus sueños, creer en su talento, creer en su pasión.

Hace poco me llegó un video a través de las redes sociales (charlas patrocinadas por BBVA), sobre la increíble historia de Hikari Öe, compositor japonés que nació con enormes dificultades que hacían predecible su temprana muerte; los médicos aconsejaban a sus padres (él, Kenzaburö Öe, ganador del Premio Nobel de Literatura) dejarlo morir dada la abrumadora predicción que sugería su estado de salud….se dedicaron a sacarlo adelante. Un día vieron que tenía un talento auditivo sobresaliente, a raíz de su fascinación por el canto de los pájaros. Le colocaron una profesora de música, a la que tiempo después Hikari le mostro bosquejos de partituras que se semejaban a las obras de Mozart. Aprendió a comunicarse a través de la música.

En el fondo sus padres hicieron lo mismo que los de Luka Modric. Creer en su hijo, ver talento en él, pasión; y lo apoyaron. De eso se trata en buen grado el LIDERAZGO, que está implícito en toda interacción humana.

Continue reading “Cambiar? O ser / crecer?”

Vuelvo a mi blog después de una pausa….con una pequeña reflexión.

Esta semana presenciamos dos hechos no relacionados entre si, aunque conceptualmente si lo están. Curiosamente, ambos sucedidos en España.

Empiezo con Zinedine Zidane (foto). Ese excelente futbolista francés, muy recordado por aquel cabezazo al defensa italiano en la final del Mundial (1998). Me parece que este es un ganador nato. No se mucho de él, pero me causa la impresión que es del tipo de personas que saben ganar, y le transmiten ese espíritu a sus equipos; sea como capitán de una selección o como entrenador de esta.

Comparo con el otro personaje de la foto, Mariano Rajoy, hasta hace dos días Presidente del Gobierno Español, tan convulsionado. Desde 2011 rigiendo con dificultad el destino de nuestra Madre Patria. Del conservador Partido Popular.

Zidane se retira como entrenador del muy triunfador Real Madrid (no más citar que ganó en los 3 últimos años la Champions League, la crema y nata del fútbol mundial). El por qué se retira no lo sé, no leo sobre fútbol. Pero lo que me llama la atención es cómo se retira en medio de la gloria, en el pináculo de su carrera como entrenador. Quedará como un ícono del Real Madrid. Se retira como gran ganador. No se queda hasta que un día no se den los resultados y lo ‘retiren’.

Rajoy sale después de 7 años del gobierno español, con la vergüenza de haber sido destituido por una moción de censura, promovida por el Partido Socialista, a raíz de grandes escándalos de corrupción de su partido. Con el fuerte sabor amargo de haber tenido que deja el poder como perdedor.

Quien sabe cuál será el destino próximo de Zidane. Y el de Rajoy. Pero si creo imaginar el sabor en la boca de cada uno, después de su retiro luego de haber estado en el pináculo del poder y el éxito. Zidane debe saborear el dulce néctar del éxito, aún en su retiro. Rajoy no debe dejar de sentir el fuerte sabor amargo de la vergüenza.

A dónde voy con esta corta reflexión? Independientemente de los dos personajes que me sirven de estímulo para la reflexión, lo interesante es el tema de cómo nos retiramos. De cómo damos paso a otros. De cómo no dejamos que el ego nos doblegue y nos creamos indispensables. Me vienen a la mente muchos casos de cuando la forma del retiro es importante. Una es el del muy citado por mi, por muy admirado, Nelson Mandela. Cuando llega a la Presidencia de Suráfrica, solo se queda un período y se retira, para dejar paso a otros, como parte quizá de la transformación que buscaba en aquel sufrido país (por los odios raciales de tantos años).

Otro ejemplo, más cercano a nosotros: en la cúspide del éxito, siendo Presidente de Bancolombia, quizá el banco más grande del país a nivel individual, Carlos Raúl Yepes se retira de su cargo siendo aún muy joven, motivado por una carta de su hija, a raíz de un problema de salud.

En Colombia por ejemplo, quizá Belisario Betancur ha sido el ex presidente que en las últimas décadas de nuestra historia reciente se ha sabido retirar. Los demás no dejan de intervenir activamente en política. Quizá más para restar que para sumar. Quizá lo hacen entre otras para abrir paso a sus delfines.

En las empresas de familia, el fundador, aquel coloso que crea de la nada un imperio, por no soltar el control, dilata su retiro hasta más no poder. Casi siempre con la consecuencia de que la empresa que funda no logra sobrevivir más de un salto generacional, y eso.

Creo que en últimas todo gira en torno al ego; al poder, a la soberbia. A no entender que solo estamos de paso, y que por brillantes, ricos, poderosos, etc., un día ya no lo seremos. Pero tan difícil de aceptar es esto, que nos aferramos a como de lugar a permanecer en la cúspide. A veces, a costa de los demás, de las instituciones.

Mejor salir por la puerta grande como Zidane, y no por la de atrás, como Rajoy.

El tema a mi juicio más importante en una organización, o al menos en la Gestión de Talentos, es el del liderazgo, pero en particular, la planeación de la sucesión. No me cabe duda. Y es de lejos, para mi, el más interesante. Y si se trata de la sucesión del líder principal, del CEO, aún más. El libro de la foto, del experto que apoyó en el tema a Jack Welch en GE en esa época ‘dorada’, analiza este tema a fondo. En su primer capítulo se concentra en detallar los casos de fracaso de sucesiones del CEO, acudiendo a ejecutivos externos a la compañía. Crear un semillero es sin duda la opción más inteligente; aunque a veces convenga traer de afuera (por ejemplo, si se requiere un gran cambio en la cultura, o traer know how que la organización no tiene..). Lo importante es tener opciones. Recuerdo de cuando trabajaba en la Philips una presentación que explicaba por qué se habían concentrado en el tema Leadership Competencies & Management Development: el benchmark indicaba que por cada posición crítica de liderazgo, se deberían tener al menos dos sucesores internos identificados y en preparación; entonces, Philips tenía solo 0,5, y se avecinaba un profundo cambio generacional en la cúpula (retiro de la mayoría de los ejecutivos principales, sin tener lista a la siguiente generación).

Este tema de la sucesión es particularmente importante en las empresas de familia. Baste con decir que es clásica la afirmación: abuelo (emprendedor) pobre, hijo rico, nieto pobre. Las estadísticas en el mundo muestran que la mayoría de las empresas familiares se acaban en la segunda generación, y si no, en la tercera. Además de los grandes retos de las empresas de familia (donde potencialmente se chocan dos instituciones, la familia y la empresa, y donde hay que protegerlas a ambas), el asunto es COMO BAJAR EL ENORME KNOW HOW QUE EL FUNDADOR TIENE DEL NEGOCIO.

Cuando murió Steve Jobs, leí en la prensa (la página que tenía El Tiempo entonces del Wall Street Journal) un muy interesante artículo sobre como había planificado Apple la sucesión de SJ. Pero no en si la escogencia de Tim Cook (foto), que a la luz de los resultados ha sido exitosa. No. La preocupación era cómo transferir el “ADN de SJ” a la organización. ¿Qué hicieron?

Según el artículo, unos 10 años antes de la muerte de SJ, cuando le detectan el cáncer de páncreas que terminó matándolo, los altos directivos de Apple se ingenian una solución: se dedican a hacer reuniones sistemáticas con el personal, en las que SJ les “transfería su know how”. No recuerdo si el artículo decía de qué se hablaba, pero imagino que de la visión de él del negocio, de la del sector de la informática, de la excelencia, etc., etc., etc.

Siempre me pareció un enfoque muy interesante. Volviendo a la empresa de familia, el fundador, aquel ‘monstruo’ que engendró el exitoso negocio, que lo concibió quizá pintándolo en una servilleta mientras se tomaba unas cervezas con unos amigos (sorprende que el origen de varias corporaciones globales haya sido este); que lo vio crecer, etc.; aquel fundador desarrolló una profunda intuición, un enorme conocimiento de los esenciales del negocio, que es muy difícil transferir a los hijos (si estos son los llamados a liderar la empresa a su retiro, o aún si la controlan desde la Junta Directiva). Enorme reto este.

En el libro citado de Noel Tichy, cita el caso de Ellen J. Kullman cuando es nombrada sucesora de quien lideró mucho tiempo a Dupont (Charles Holliday); recién la nombran acababa de estallar la crisis financiera desencadenada por la bancarrota de Lehman Brothers. Cuando acude a su primera reunión como CEO ante el Directorio, va pensando en que seguramente le van a colocar como su primera gran tarea el manejar con éxito los efectos de esa crisis. Para su sorpresa, lo que le dicen es que su primera gran tarea era iniciar la búsqueda de su potencial sucesor. No porque la fueran a cambiar. Sino porque el Directorio tenía claro que esta es la variable de la cual en últimas puede depender el éxito de una compañía, al asegurar una continuidad exitosa.

Como le pasó a Apple. Perdió a su gran líder, pero no perdió su ADN. Inteligente opción.

Hace unas semanas publiqué un blog con un par de analogías a partir de los ríos. Me gustan las analogías por la simpleza que implican y a la vez por la efectividad para transmitir un concepto. En esta ocasión, una breve analogía, utilizando a los bebés como material de análisis; en particular, cuando empiezan a caminar.

Digo que una de las lecciones cruciales para la vida la aprende el bebé muy temprano, cuando pasa del gatear a pararse, para luego lanzarse a caminar. Pero con el transcurso de la vida, uno suele olvidar esta lección.

¿Cómo aprende esta lección? Cuando el bebé está listo, por su proceso de maduración, empieza a pararse. Se coge de algún objeto, por ejemplo las manos de su madre….y de repente, se suelta a caminar. Pero….ZUAS. Como no es diestro aún, se cae. Y se golpea. Pero vuelve y lo intenta. Y vuelve y se cae. Y vuelve y lo intenta…hasta que desarrolla la destreza y no vuelve a caerse.

¿Cuál es la lección? Que lo importante en la vida no es no caerse, sino levantarse siempre que se caiga. Si no fuera así, a la primera caída uno se quedaba en el piso. Caerse es inevitable. Pero pararse del suelo es siempre una opción.

La vida produce muchas caídas. Algunos ejemplos:

• Quedar desempleado en medio de una carrera exitosa, porque la empresa tuvo una restructuración.
• Perder el patrimonio por un giro inesperado en los negocios.
• Un cáncer del que se sobrevive después de una compleja combinación de quimio y radioterapia.
• Un divorcio después de 30 años de matrimonio, y de construir un proyecto de vida familiar.
• En fin, miles de ejemplos.

¿A dónde voy con esta reflexión?

Creo que nuestra tendencia a estar en zonas de confort, nuestro estar apresados por símbolos de estatus y éxito, nuestros miedos, etc., nos hacen cogerle animadversión profunda a caernos. Buscamos no caernos….se nos olvida cómo aprendimos a caminar.

Y otro punto: ¿cómo adquirimos la destreza de “pararnos más firmes luego de caernos”? Interesante análisis. No todo es pararse. Además hay que fortalecerse. Creo que esto se logra básicamente a través de al menos dos variables:

Aprender: Siempre que alguien me cuenta una historia difícil le pregunto: “¿qué le enseñó ahí la vida?” Y siempre la persona encuentra una respuesta.

Redefinirse: Para ejemplificar este punto, usaré un ejemplo de lo que sucede en procesos de outplacement (apoyo a las personas en la reinserción laboral luego de quedar cesantes).

Veo con frecuencia que lo crítico en estos casos no es solo volverse a emplear. Esa es la parte fácil del proceso. Lo clave es volverse mejor persona. Preguntarse cosas tan importantes como: “¿Para qué soy bueno? ¿Qué quiero? ¿Qué no quiero? ¿Qué me importa más que qué?”. No se puede ser mejor profesional que persona….

Igual pasa por ejemplo después de un divorcio. De un infarto severo a los 40 años, a pesar de ser un gran deportista. En fin.

Por eso digo que una de las primeras lecciones clave en la vida, la solemos olvidar. Y la vamos a necesitar siempre. Porque la vida nunca va a ser algo fácil. Pero también porque siempre va a valer la pena.

 

 

(Acá reciclo un viejo texto; viejo, pero vigente ante tanta crisis de liderazgo. Coloco la foto de Steve Jobs, porque siempre recuerdo la parte de su célebre discurso ante los graduandos de Stanford, en que los invita a buscar aquello que les produce pasión)

A nivel global el tema central en Gestión Humana consiste en atraer, motivar y retener talento, dada la escasez creciente de talento calificado, en medio de la que McKinsey llamo hace más de dos décadas la Guerra del Talento. Para entender mejor esta situación se puede utilizar una extensión del útil concepto de mercadeo, Propuesta de Valor (al cliente), para hablar de la Propuesta de Valor al Empleado (PVE). Si una empresa quiere atraer y retener talentos, debe construir una PVE que sea competitiva en su mercado de referencia; de lo contrario los mejores talentos migraran hacia su competencia u otros destinos.

Un indicador de la fortaleza de la PVE son los índices de compromiso (engagement) del empleado, medidos bien sea por herramientas internas (encuestas), o por auditorías externas (Great Place To Work, Mejor Empleador…). Lo paradójico es que las organizaciones sobresalen por tener niveles muy bajos de compromiso. Analícense por ejemplo los resultados recurrentes de firmas expertas en el tema como Gallup, DDI o Towers & Watson, a nivel global; por ejemplo el estudio de Gallup en el State of the Global Workforce Report (2013), que arroja la estadística que dice que solo el 13% de los empleados están activamente comprometidos, mientras el 63 % no lo están y el 24% están activamente no comprometidos. Esto quiere decir que las organizaciones operan a media marcha frente a lo que podrían operar, a pesar de las múltiples investigaciones que demuestran como entre más altos los niveles de compromiso mejores resultados de las organizaciones, en diferentes indicadores (índices de productividad, rotación, niveles de servicio al cliente, rentabilidad, calidad, etc.).

La pregunta es ¿por qué esta gran paradoja? Una aproximación a la respuesta tiene que ver con el análisis del compromiso del empleado, concepto respecto del cual hay variadas definiciones; DDI por ejemplo la define como “el grado en que el empleado disfruta lo que hace, cree en ello y se siente valorado por hacerlo”. Elementos centrales en las diversas definiciones son: implica un alto componente emocional, determina la disposición del empleado para ir más allá de lo que se le pide, implica una identificación con su organización y un sentimiento de orgullo por pertenecer a esta, y una aceptación como suyas de las metas de la organización.

Basta con decir que mientras la obediencia se puede exigir, el compromiso solo se puede inspirar…..como la pasión. El potencial de sentirlos está en la persona, pero hay que lograr que fluyan, lo cual va a depender en alto grado de lo que sucede en el entorno del individuo. Si bien la organización genera el contexto adecuado para que este florezca (por ejemplo, con las políticas que define y la consecuencia y transparencia con que las aplica, y, con las prácticas de Talento Humano que establezca, como las de compensación y beneficios), las piezas clave en el engranaje van a ser los líderes de la organización.

Richard Boyatzis, colaborador de Daniel Goleman y experto en el tema del liderazgo inspiracional basado en la inteligencia emocional, cita a partir de su extensa práctica profesional la siguiente estadística: un 50% de las personas en posiciones de liderazgo no agregan valor en ningún sentido, y entre un 20 y 30 % agregan valor solamente en un sentido (ejemplo, resultados económicos). ¿Cómo explicar esto? Una de las tareas críticas de un líder tiene que ver con la inspiración de pasión, de querer alcanzar altos niveles de excelencia, de modo que sus colaboradores quieran dar lo mejor de sí mismos. Pero no se puede inspirar pasión si no se siente pasión, no se puede inspirar búsqueda de excelencia si uno mismo no la busca, y si no cree en que los demás pueden dar mucho más de sí mismos de lo que usualmente se espera.

Un modelo sencillo pero bien estructurado lo tiene la firma experta en el desarrollo de liderazgo, el Center for Creative Leadership. Este establece que el liderazgo es una cadena secuencial, que empieza por liderarse a sí mismo, para poder liderar a otros, y así poder liderar con éxito las organizaciones. Pero liderarse a sí mismo es muy exigente. Implica muy buen nivel de conciencia de sí mismo, de las fortalezas (para aprovecharlas), de las vulnerabilidades (para administrarlas), del estilo propio al construir relaciones, implica saber leer las propias emociones. Además muy buena administración de sí mismo, para controlar sus emociones y actuar con honestidad e integridad. Otras competencias clave en el liderazgo de sí mismo son la conciencia de lo social (por ejemplo, para sentir empatía), y la habilidad para manejar relaciones.

La paradoja entonces puede explicarse en parte argumentando que si una persona en una posición de liderazgo no tiene bien desarrolladas este tipo de habilidades probablemente va a optar por manejar el poder, la autoridad que le da su rol, afirmándose a través de la fuerza. Y en el otro lado probablemente estará la cultura del miedo que hará que los colaboradores opten por la obediencia para no “patear la lonchera”. Y un mercado laboral que no ofrece plenas opciones de escogencia para la mayoría de los empleados….y así probablemente el empleado obedecerá, pero no hará su mayor esfuerzo. Lo interesante es que la gente talentosa es apetecida en el mercado, luego podrán irse ante circunstancias adversas como un mal jefe, pero los que no son talentos se quedarán. Y a regañadientes. Tómese en consideración una excelente frase de Dave Ulrich que dice que lo mejor que puede hacer uno con su gente menos talentosa es pasarla a la competencia; acá sucederá lo contrario.

La gente en general quiere sentir pasión, quiere ser mejor, quiere ser parte de proyectos ambiciosos que transformen la realidad…..pero quizá depende de aquellos que están en una posición de Liderazgo, para que los ayuden inspirándolos, logrando que salga de ellos esa fuerza latente que hay en su interior. Esto lo expresa muy bien una excelente frase del Padre Bill Cunnigham, citado por Noel Tichy en el libro The Leadership Engine: “liderazgo es hacer que la persona alcance niveles que nunca había soñado alcanzar”. Así que la opción inteligente es tener a los mejores en las posiciones de liderazgo. Y ayudarles a desarrollarse como líderes, ante todo como personas integrales, para que desarrollen a otros.