Inspirar es un verbo de alto contenido emocional. De aquí que es útil preguntarse qué caracteriza a los líderes que sobresalen en su efectividad del liderazgo gracias a ser inspiradores (además claro está de poseer otras competencias), y especialmente, qué manejo dan a su parte emocional. Tiene que ver entonces con la inteligencia emocional, que Daniel Goleman (foto) convirtió en concepto clave en el estudio del comportamiento, más en concreto en el estudio del liderazgo y las organizaciones.

Richard Boyatzis (RB), colaborador de Daniel Goleman y experto en el tema del liderazgo inspiracional basado en la inteligencia emocional, cita a partir de su extensa práctica profesional la siguiente estadística: un 50% de las personas en posiciones de liderazgo no agregan valor en ningún sentido, y entre un 20 y 30 % agregan valor solamente en un sentido. ¿Cómo explicar esto? Como vimos atrás en otro blog, una de las tareas críticas de un líder tiene que ver con la inspiración (de pasión, de querer alcanzar altos niveles de excelencia) de modo que sus colaboradores quieran dar lo mejor de sí mismos. Pero no se puede inspirar pasión si no se siente pasión, no se puede inspirar búsqueda de excelencia si uno mismo no la busca, y si no cree en que los demás pueden dar mucho más de sí mismos de lo que usualmente se espera. Dicho de otra forma: el líder no puede dar lo que no cree que el mismo tiene, y no puede esperar válidamente que otros den lo que él no cree que tiene.

Un modelo sencillo pero bien estructurado lo tiene la firma experta en el desarrollo de liderazgo, el Center for Creative Leadership. Este establece que el liderazgo es una cadena secuencial, que empieza por liderarse a sí mismo, para poder liderar a otros, y así poder liderar con éxito las organizaciones. Pero liderarse a sí mismo es muy exigente. Implica muy buen nivel de conciencia de sí mismo, de las fortalezas (para aprovecharlas), de las vulnerabilidades (para administrarlas), del estilo propio al construir relaciones, implica saber leer las propias emociones. Además muy buena administración de sí mismo, para controlar sus emociones y actuar con honestidad e integridad. Otras competencias clave en el liderazgo de sí mismo son la conciencia de lo social (por ejemplo, para sentir empatía), y la habilidad para manejar relaciones. Quien quiera profundizar en los análisis de las competencias que se encuentran al estudiar liderazgo inspirador sobresaliente, puede seguir al grupo de RB en la Case Western Reserve University.

De lo anterior hay tres conclusiones interesantes:

• Los expertos citan el contagio emocional como el fenómeno de fondo en la generación de inspiración. Las emociones, las positivas y las negativas, se transmiten sorprendentemente rápido y en forma no perceptible (inconsciente), lo cual se explica mediante modelos neurofisiológicos. En particular es interesante el concepto de resonancia, en contraposición a disonancia, como el asunto crucial: el líder tiene que generar una resonancia entre sus emociones y las de su equipo (queriendo decir resonancia algo similar a estar en sintonía). Acá es donde es crucial la competencia del líder para detectar sus emociones y controlarlas. O dicho de otra manera: ‘las emociones del equipo son las que transmite el líder’.
• Al ser el liderazgo de sí mismo (LDSM), en particular en lo emocional, crucial para el liderazgo de otros, se observa que con mucha frecuencia las personas que llegan a posiciones de liderazgo no han consolidado este LDSM. Muchas veces lo que sucede es que llegan a las posiciones iniciales de gerencia con base en sus fortalezas técnicas. Pero no han consolidado el manejo integral de sí mismos que es fundamento del liderazgo. Así, probablemente buscarán afianzarse en su posición a través del ‘comando y control’, a través del ‘uso’ y quizá ‘abuso’ del poder (esta podría ser una explicación a la muy pesimista estadística que cita RB sobre entre aproximadamente un 75% de líderes que agregan poco o ningún valor). Esto lleva en mayor escala a que suceda algo de mucha importancia: si los niveles más bajos del liderazgo los ocupan personas que no han hecho un buen proceso en la base de este, tarde o temprano van a estancarse, al menos en cuanto al liderazgo se refiere. Esto conduce a que la ‘leadership pipeline’ se haga ineficiente, no fluyendo hacia la cúspide gente bien estructurada en cuanto a liderazgo. Esto se parece a lo que sucede con las arterias cuando se van taponando gradualmente por la grasa…la sangre deja de fluir efectiva y saludablemente. Para mayor análisis recomiendo el libro The Leadership Pipeline: How to Build the Leadership Powered Company (R. Charan, S. Drotter & J. Noel, 2.011).
• Finalmente y más una conclusión del punto anterior. Si la persona en posición de líder no logra inspirar (lo cual no quiere decir que puede tener otras excelentes competencias ligadas al liderazgo), probablemente esperará a que por definición sus subalternos exhiban compromiso, que tengan muy alto desempeño, que se ‘maten’ por ayudarle a alcanzar las metas suyas y las de la organización. Pero no le será fácil pues al no poder apalancarse en la inspiración, tendrá que basarse en la obediencia. Y la obediencia se puede exigir (es facultad del patrono), pero la pasión, la excelencia, solo se pueden inspirar. Acá es donde me ‘casa’ muy bien el concepto que traté en varios blogs previos, el de Propuesta de Valor al Empleado. “Si no doy lo mejor de mí, a cuenta de qué voy a esperar que el otro de lo mejor de sí?”. O volteado: “si en mi relación con mi gente solo utilizo el esquema ‘comando y control’, a cuenta de qué el otro me va a dar algo más que obediencia?”.

 

Admiro a Warren Bennis (foto), uno de los más reputados consultores y experto en Liderazgo. En su libro clásico, On Becoming a Leader, se pregunta qué quiere encontrar la gente en sus líderes. La respuesta que da es muy sintética pero profunda: esperanza, confianza y dirección. La esperanza tiene que ver con sentir que los sueños son posibles, que puede transformarse la realidad, que el mundo puede ser mejor….la confianza tiene que ver con la calidad de la relación entre el líder y sus seguidores, con la solidez de esta relación (acá aparece un componente ético fundamental, la integridad); y la dirección, con la  visión, con el rumbo a tomar para concretar esos sueños.

En línea con este pensamiento otro experto en Liderazgo (Inspiracional), Richard Boyatzis (Inspiring Leadership through Emotional Intelligence, Coursera) afirma que los grandes líderes inspiran a través de la esperanza y la visión, lo que implica ver algo grande en el futuro.

Con esta base planteo la hipótesis de que la gente en general quiere sentir pasión, quiere ser mejor, quiere ser parte de proyectos ambiciosos que transformen la realidad…..pero quizá depende de aquellos que están en una posición de Liderazgo, para que los ayuden inspirándolos, logrando que salga de ellos esa fuerza latente que hay en su interior.

En un mundo tan complejo como el actual (en el mundo de las empresas se habla de VUCA para referirse a este, correspondiendo a las siglas en inglés Volatile (volátil), Uncertain (incierto), Complex (complejo) y Ambiguous (ambiguo)), los líderes tienen que exhibir una amplia variedad de competencias, que tienen que desarrollar – a veces adquirir -, y que están ligadas al contexto en que operan (por ejemplo, no son las  mismas las que debe tener quien apenas llega a una posición gerencial, que un CEO). Pero hay una competencia que resulta central cuando se hace la pregunta ¿Qué espera la gente de sus líderes?

En un artículo en Harvard Business Review (HBR, Julio de 2.013), John Zenger y Joseph R. Folkman reseñan una amplia investigación de IBM, con entrevistas a 1700 CEOs en 64 países, en la que se indaga sobre ¿Qué esperan los altos ejecutivos de sus líderes? Se encuentran tres competencias centrales: la habilidad para enfocarse intensivamente en las necesidades del cliente, la habilidad para colaborar con colegas, y la habilidad para inspirar. Y citan sus propios estudios con base en 16 competencias de liderazgo que tienen definidas como clave; estos estudios se basan en la aplicación de assessments 360 grados en más de 50.000 ejecutivos líderes a lo largo del mundo. ¿Qué encuentran? Que la habilidad para inspirar sobresale, ya que crea los más altos niveles de compromiso y distingue a los líderes efectivos de los no efectivos (según los gerentes, los subalternos y los colegas de la persona sujeta al asssessment). Y es el factor que más identifican los subalternos cuando se les pregunta qué característica quisieran que tuviera un líder. No sobra decir que aclaran que no es la única importante, pero si la que más sobresale.

¿Cómo se comporta un líder que exhibe una bien desarrollada competencia de inspirar a otros? Tomemos como base el estudio de Zender y Folkman. Hacen cosas muy concretas y tangibles como colocar metas ambiciosas, desarrollar a sus subalternos, ser colaboradores y estimular a quienes los rodean para ser más innovadores. Y cosas menos tangibles como ser más dados a establecer conexiones emocionales con los subalternos, establecer una visión clara, ser más efectivos en sus comunicaciones y estar más dispuestos a pasar tiempo comunicándose (más que a través de contenidos, a través de emociones) ; ser ‘ardientes campeones’ del cambio, y ser percibidos como modelo (role model).

Ya analizaremos esto en más detalle. Baste con decir que la buena noticia es que esta competencia se puede desarrollar. No está por ejemplo ligada al ‘mito de la extroversión del líder’. Sin embargo, no es fácil. Como bien dice Marshall Goldsmith, otro reputado consultor, en el prólogo del libro de Zender y Folkman (junto con Scott Edinger, The Inspiring Leader: Unlocking the Secrets of How Extraordinary Leaders Motivate, 2.009): el liderazgo inspiracional es una opción que se toma. Pero no es fácil. Los conceptos son sencillos. Lo difícil es trasladarlos a la acción. ¿Qué se requiere? Ya veremos más adelante.

El tema que me resulta interesante es ¿qué competencias subyacentes debe tener una persona desarrolladas, para poder inspirar a otros? Lo veremos en el próximo blog. Pero un anticipo: tiene mucho que ver con el tema que me ocupó en mis primeros blogs: el liderazgo de sí mismo, con la inteligencia emocional. Inspirar es un asunto de la esfera emocional de la persona…..

Escribiré un tiempo sobre Liderazgo, en concreto sobre Liderazgo Inspiracional. ¿Por qué?

Creo que en el mundo de hoy, o quizá siempre, las personas necesitamos que nos guíen líderes que inspiren y busquen construir un mundo mejor; que nos den dirección y especialmente, esperanza; que nos ayuden a alcanzar lo mejor de nosotros mismos; y que nos ayuden a creer en que las “grandes promesas de la vida” son alcanzables. Y en el plano organizacional, porque si hablamos de compromiso, de pasión, de grandes metas o una visión inspiradora, el liderazgo es el tema crucial. Y nótese que no hablo de líderes, sino de liderazgo entendido como una capacidad dispersa en todos los niveles de la organización.

En un blog previo (en otro sitio), hice un análisis de cómo puede el líder inspirar pasión si no la siente. Tema crucial. Creo que es ahí donde flaquean los directivos en las organizaciones. Pero ya analizaremos este tema. Por ahora una introducción.

¿Por qué coloco las fotos arriba? Independientemente de asuntos como la filiación política, la religión y el color de piel, Mandela, Martin Luther King Jr y el Papa Francisco son, o han sido, líderes inspiradores que irradian su poder inspirador en millones, si no miles de millones, de personas. El famoso discurso de MLK (“I have a dream”), en un Washington caldeado en medio de los grandes conflictos civiles y raciales de la década de los sesenta; la congregación de una nación exacerbada por muchos años de odio racial y separación de razas (apartheid), en torno a un deporte (rugby), que se aprecia bien en la película Invictus; y el mensaje reciente – excelente a mi gusto -que da Francisco en Cuba a una multitud de jóvenes (se puede apreciar en YouTube), donde les dice “soñad, soñad…si ponéis lo mejor de vosotros el mundo cambiará”….los tres son excelentes ejemplos de inspiración.

Creo que la mejor forma de hacer analogía con inspirar es la de prender una vela…la vela tiene la potencialidad de dar luz, pero alguien debe prenderla…ese alguien es el líder.

El cuarto ejemplo es menos conocido para muchos, supongo. Se trata del padre Bill Cunningham, fallecido hace varios años, quien con una señora fundó en los sesenta (en medio de las grandes tormentas de los derechos civiles en EEUU, y en la más difícil ciudad para ello, Detroit), una fundación conocida aún hoy como Focus Hope, que se dedica a apoyar la elevación del nivel de vida de personas de muy pocos recursos. En su libro The Leadership Engine (1997), Noel Tichy, muy reputado experto en liderazgo y famoso por haber apoyado a Jack Welch en el proceso de afianzamiento del liderazgo en esa época dorada de la General Electric que caracterizó la gestión de JW por 20 años (un paréntesis….una frase clásica: “GE no produce motores, ni electrodomésticos ….produce líderes”), reseña en el inicio la obra del Padre Cunningham. Lo cito porque allí encontré una frase suya, referida por NT, que es quizá la mejor definición que he visto sobre liderazgo. Pero antes un breve comentario para dar un poco una idea sobre este sacerdote católico irlandés. Dice Tichy que era de un carácter fuerte, que se basaba en unos estándares sumamente altos y unos principios irrenunciables. La definición es la siguiente: “liderazgo es llevar a la gente a lugares  a los que nunca se hubiera atrevido a ir” (leadership is about taking people to places where they never dared to go). La re fraseo así: “liderazgo es llevar a las personas a niveles con los que nunca hubieran soñado que podrían alcanzar”.

Soñar…realizar sueños…volverse mejores personas….un mundo mejor….alcanzar la excelencia….pasión…etc…De eso creo que se trata en alto grado el asunto.

El liderazgo es en sí mismo un fenómeno muy complejo, de muchas aristas, profusamente estudiado…yo solo me adentraré en unos cuantos blogs al análisis de este fenómeno como generador de inspiración en las personas. Espero agregar valor con ello a quien me siga.

 

 

Hemos venido analizando temas como los cambios que afectan a las organizaciones en los tiempos modernos, en particular los que conciernen al tema de Recursos Humanos; cómo un tema estratégico es el del talento en el contexto altamente competido e incierto que caracteriza al mundo actual y el efecto de la creciente escasez de talentos en esta competencia (guerra de talentos), cómo lo que esperan los empleados ha ido cambiando (por cambios demográficos, generacionales y otros) aunque es muy sensible a las condiciones de empleo de una economía, cómo conviene estructurar una Propuesta de Valor al Empleado que se enfoque en atraer y retener a los talentos y a algunas poblaciones especiales, y cómo el compromiso del empleado (Employee Engagement, EE) es un indicador clave de la fortaleza de la PVE aunque se da una gran paradoja al respecto, dados los muy bajos niveles de EE que se registran a nivel mundial. Para cerrar este ciclo (para no saturar con un mismo tema), remato con algunas conclusiones.

¿Cómo elevar los niveles de EE?

Para contestar esta pregunta, podemos indagar en cuáles son las mejores prácticas. ¿Qué hacen los mejores? Volviendo a utilizar como referencia un estudio de Gallup (2.013), los que mejor lo hacen integran a fondo 4 áreas con la Gestión del Compromiso:

• Una filosofía y estrategia de liderazgo
• Accountability (tomar cuentas) y gestión del desempeño
• Comunicación
• Desarrollo y Aprendizaje Continuo

De otros varios estudios he categorizado las variables que son clave en la construcción de un lugar de trabajo donde ‘florezca’ el alto compromiso (no es reseña exhaustiva, claro está):

Ligadas a la Persona: Hay personas con mucha mayor disposición a comprometerse. La selección debe enfocarse en detectar, entre otras características, esta disposición. Otra variable es el grado de ajuste de la persona con el cargo que ocupa.

Ligadas al Liderazgo: Sin duda crucial, tal vez lo más importante de todo. Creo que acá es donde flaquean las organizaciones. La calidad de los líderes de la organización, bien sea los de las más altas esferas, o los supervisores rasos y todo lo que hay en el medio; la reputación de la Alta Dirección; la calidad de la relación entre el empleado y su jefe inmediato (“la persona no renuncia a la empresa sino a su jefe”); etc.

Ligadas al Contexto Organizacional: Acá podemos encontrar variables como las políticas y prácticas de Recursos Humanos. Por ejemplo, las de Compensación y Beneficios, que veíamos como son tan importantes para atraer y retener empleados, aunque quizá no sean suficientes; las que promueven mayor balance y calidad de vida (flexibilidad de horarios, teletrabajo, manejo del estrés, etc..). Y encontrar también variables ligadas a las características del trabajo mismo (la gente quiere trabajos con sentido, que generen autonomía, que les permita utilizar sus habilidades y talento…).

Ligadas a la cultura interna: Acá son muy importantes la comunicación (tanto la calidad de las comunicaciones, hacia arriba, hacia abajo y hacia los lados, como la comunicación de objetivos y valores de la empresa, para promover la aceptación e identificación con estos), y lo que hace referencia a la ética en el comportamiento  (integridad, transparencia en la definición e implementación de políticas, confiabilidad, responsabilidad, legalidad en el proceder, etc.).

Ligadas a la reputación externa de la organización: Son clave la identificación con la reputación de la organización (que promueve el sentir orgullo de pertenecer) y el compromiso cívico y con la RSE (Responsabilidad Social Empresarial) que exhiba coherentemente la firma; este último parece ser muy importante para las nuevas generaciones (“no me interesa participar de un negocio que atenta contra la salud de las personas”…).

La lógica entonces es que la organización se mida contra las variables críticas en la generación de EE. Que si se hace bien, debe ser más que todo una medición de las necesidades del cliente (interno). Para eso se hacen encuestas (la parte simple del ejercicio). Así auditan externamente consultoras como Great Place to Work, Gallup y demás. Pero cuestiono mucho el poner énfasis en la medición. Digo que una mamá cuando su hijo tiene fiebre tiene dos formas opuestas de saber cuánta fiebre hay: o un termómetro digital sofisticado que le dice “39,25”, o ponerle la mano en la frente y concluir “está hirviendo”. Digo esto porque es sin duda preferible la precisión del termómetro digital; pero lo fundamental es qué hace la mamá a partir de la medición. Sea cual sea el método, sabe que tal vez lo primero que debe hacer es bañarlo con agua fría para que le baje rápido la fiebre.

Lo que importa es la claridad conceptual. Acá es donde me resulta muy útil el concepto de PVE, del que ya tanto he hablado. Con base en las mediciones contra variables críticas, y en el conocimiento de lo que mi ‘cliente’ realmente necesita, lo que tengo que hacer es estructurar la mejor PVE que pueda, dentro de mi contexto y con los límites de mi realidad como empresa.

Unos pocos comentarios finales relacionados con el concepto PVE.

El primero tiene que ver con la foto…los lingotes. Las mujeres saben bien que por ejemplo un anillo de oro hay que brillarlo de vez en cuando, pues se opaca con el tiempo. Lo mismo hay que hacer con la PVE. Por más buena que sea, hay que ‘brillarla’. Y brillarla tiene que ver con el concepto, ligado, de Employer Branding. Mi PVE tiene que brillar tanto adentro como afuera de la organización (en ambos casos es crucial la ayuda de las áreas de mercadeo). Afuera por razones obvias. Y adentro, también por razones obvias (el empleado ‘feliz’ activa el muy eficaz boca a boca), pero además porque el empleado es el mejor EMBAJADOR DE LA MARCA (disemina impresiones positivas de la compañía, que atraen clientes y talentos).

Otro comentario, que ya había expresado, es que dentro de los límites que impone la realidad debo lograr tener una muy buena PVE genérica (base para todos), y segmentarla según mis poblaciones internas (generaciones, talentos, empleados de alto compromiso, etc.). En esta segmentación hay que poner mucha atención a los milenios, pues cada vez más son proporcionalmente mayores en número. Son el futuro y “traen expectativas mucho más exigentes”. Especialmente en cuanto al tipo de ‘acuerdo’ con la empresa (employer – employee deal).

Y por último, precisamente lo que está detrás del concepto PVE es el tipo de vínculo a existir en la relación empresa-empleado. No creo en el vínculo paternalista (me tocó vivir mucho, dado que tuve la fortuna de trabajar en multinacionales, el que llamé “concepto de la vaca lechera”: el empleado queriendo ‘mamarle’ toda la leche que pudiera a la vaca), así como tampoco en el extremo del empleador que abusa de su posición  dominante frente al empleado. Creo que se trata de una alianza para apoyar a la empresa en su supervivencia en un entorno exageradamente competido, mientras esta (empresa) da lo mejor que puede al empleado (sin hacerle promesas de mediano plazo, que no sabe si podrá cumplir). Pero no como un derecho adquirido, sino como algo a merecer. Es por ello que la PVE tiene que estar claramente ligada a la Gestión del Desempeño. Si no soy capaz de dar lo mejor de mi (desempeño, compromiso, lealtad, etc.), no tengo a cuenta de qué reclamar que la empresa me de lo mejor que me pueda dar.

Bueno, aunque hay mucho por decir creo que ya es suficiente con este tema. Como seguiré con esta ‘manía’ de los blogs, tengo que decidirme por dónde continuar. Si con el tema organizacional, caso en el cual lo que más me interesa es el tema liderazgo, o con un tema más ‘humanista’, muy de moda y en algún grado ligado a mis blogs iniciales: la felicidad. Muy interesante, y curiosamente, cada vez más cercano al ‘management’ (una de las clases mas populares en Harvard es la del estadounidense-israelí Tal Ben-Shahar, Psicología del Liderazgo y Psicología Positiva…por algo será). Ya veré.

He venido hablando atrás de que en el tema del compromiso del empleado, o Employee Engagement, se da una clara paradoja de parte del empleador. Veamos en qué consiste, entendiendo que como en toda paradoja probablemente se dan discursos contradictorios en diferentes niveles.

Quienes estudian e investigan sobre los resultados en las organizaciones cuando el EE es alto (Gallup es líder en esto; Aberdeen Group investiga bastante la relación entre EE y la satisfacción del cliente; Towers Watson, Development Dimensions International, etc.  – los cito para que quien quiera se documente sobre las múltiples investigaciones al respecto), encuentran que muchos indicadores de desempeño organizacional se relacionan con el EE. Tomemos como ejemplo y a manera de síntesis, un estudio de Gallup (State of the Global Workplace: Employee Engagement Insights for Business Leaders Worldwide, 2.013):

• El alto EE se correlaciona con diferentes indicadores de la organización
  • Del servicio:
    • Calificación de los clientes
  • Laborales:
    • Menor rotación
    • Menor ausentismo
    • Menor “presentismo” (“estar sin estar”)
    • Productividad
    • Menos incidentes de seguridad
  • Financieros
    • Rentabilidad
  • De calidad
    • Menos incidentes de calidad

Aberdeen Group (Employee Engagement and Customer Satisfaction: “Why” and “How” to Bridge the Gap, Octubre 2.015) ha estudiado en particular la conexión entre EE y la experiencia del cliente; encuentra por ejemplo significativas diferencias entre las organizaciones con programas formales de promoción del EE vs las que no los tienen, en indicadores como:

• Ventas anuales de la compañía
• Ventas por referencia de clientes
• Cumplimiento de cuota de ventas por parte del equipo de ventas como un todo
• Mejora en los costos anuales por servicio al cliente

Los beneficios del alto EE son claros y están ampliamente documentados. La idea es solo tomar una pequeña muestra.

Por otro lado, y lo que hace que se de la paradoja, es que igualmente las múltiples investigaciones muestran algo que, al menos a mi, no dejan de sorprender: los niveles de alto compromiso en las organizaciones, a nivel global, son sorprendentemente bajos. Veamos otra muestra (que quien quiera investigar solo puede complementar entrando a las páginas de las grandes firmas consultoras que estudian este tema):

Porcentaje de empleados con alto EE:

• DDI: 19%
• Corporate Executive Board: 11%
• Towers Perrin: 17%

DDI:

• Entre 40 y 70% de  los empleados: Neutros (ni alto ni bajo EE)
• Entre 10 y 20%: Antagonistas

Towers Watson:

• Empleado altamente comprometidos: 35%
• No soportados (*): 22%
• Sin vínculo (detached): 17%
• No comprometidos: 26%

*No soportados: comprometidos pero no encuentran el apoyo que requieren de parte de la organización. Es la población target en primera instancia.

Gallup (2.012) hace la siguiente agrupación

Categoría	Definición	Porcentaje (Colombia)
Comprometidos (engaged)	Trabaja con pasión y siente una conexión profunda con su compañía. Es vital en la innovación y movilizando a la compañía hacia adelante	13% (26%)
No comprometidos	“Está y se va”. Invierte tiempo en el trabajo, pero no energía o pasión. Es como un “sonámbulo” en el día laboral	63% (61%)
Activamente no comprometidos (disengaged)	Es infeliz en su trabajo. Se mantiene ocupado “afirmando” o expresando su infelicidad en la compañía	24% (13%)

Estas cifras, globales, cambian muy poco año a año.

Finalmente, Gallup construye un interesante indicador: el número de empleados comprometidos en relación al número de empleados no comprometidos. La relación mundial que encuentra es de 1 a 2 ( es decir, por cada empleado con alto EE hay dos empleados con bajo EE). Digo que es como tener un motor con 6 cilindros, de los cuales solo funcionaran 2.

¿Qué concluir entonces ? ¿Por qué si las organizaciones quieren mejores resultados a todo nivel, “no hacen bien la tarea” en cuanto al manejo de una variable crítica en la generación de estos resultados? Difícil de explicar.

Para mi un intento de explicación, solo uno en un fenómeno tan complejo, tiene que ver con el desbalance en la relación Empresa-Empleado. Es una relación en la que por las dificultades de movilidad de muchos empleados (salvo los talentos), al no haber economías de pleno empleo (que facilitarían la movilidad), el Empleador tiene mucho control sobre la relación. Y cuando tiene “ceguera estratégica” aprovecha su posición dominante. Diría que solo los mejores Empleadores entienden bien el tema. Empresas como Google y Facebook, que participan en mercados altamente competidos (imaginen conseguir talentos de alto calibre en Silicon Valley). Por ejemplo  Google proporciona a sus empleados restaurantes de alto nivel sin costo, masajes, servicio de peluquería, spa, y demás; hasta ¡taza de sanitario con temperatura confortable! (The Best Place to Work: The Art and Science of Creating an Extraordinary Workplace; R. Friedman, 2.014).

Pero las empresas que de verdad se toman esto en serio son relativamente pocas. Soy muy crítico de las empresas que participan, por promover la marca, en estudios del tipo Great Place to Work (no es crítica a esta metodología, aclaro). Se ‘maquillan antes de la foto’, o atan bonos variables al resultado de la medición. Sorprende que amigos hedhunters le comentan a uno al hablar de este tema, que con mucha frecuencia contactan candidatos de este tipo de compañías, que contra lo esperado manifiestan fuerte deseo de irse a otra empresa.

Peor aún me parecen compañías que lideran estos estudios, y a la par la prensa reseña casos de corrupción o de competencia desleal (carteles de precios ) con productos de consumo masivo y populares, que encarecen productos de primera necesidad (como dicen de las brujas…”que las hay las hay”). Los empleados “no son bobos” y captan muy bien las inconsistencias del Empleador.

Creo que al final es obvio. La excelencia no se construye fácil. La construcción de ambientes sobresalientes de trabajo es un proceso arduo, y no una serie de actividades puntuales (‘one shot issue’). Se requiere claridad de propósito, consistencia y persistencia. Pero a cambio se obtiene una imagen como empleador que tanto al interior como al exterior actúa como un imán que atrae los mejores talentos. Que por el hecho mismo de que tienen más opciones en el mercado laboral, si se quedan es porque realmente quieren estar ahí. Así si es….

En la relación Empresa – Empleado hay un componente que es muy importante para entender el comportamiento de este último, en particular, su disposición a canalizar sus energías hacia contribuir al éxito de la organización para la que trabaja. Se trata del compromiso o involucramiento del Empleado (Employee Engagement, EE). Como manifestaba en blog previo, a pesar de las múltiples investigaciones hechas por diferentes firmas especializadas en cuanto a que entre más alto el  EE mejores indicadores de la organización en diferentes áreas de su funcionamiento, se encuentra un sorprendentemente bajo nivel de EE en las compañías, a nivel global. Se trata de analizar esta paradoja….pero antes es necesario explorar un poco qué es en sí mismo el EE.

Como lo entiendo, el EE es un claro indicador de la fortaleza de la Propuesta de Valor al Empleado (PVE). Luego hay una antítesis entre pretender ser competitivo en el mercado laboral en medio de la intensa guerra de talentos y generar bajos niveles de EE. Acá el Empleador tiene una de sus más notorias incongruencias. Y la atribuyo a una real ‘ceguera estratégica’.

Hay múltiples definiciones de EE pero usaré una reciente de una firma prestigiosa como es el Aberdeen Group (que investiga lo que caracteriza las mejores prácticas de las organizaciones): “Estado de actitud positiva relacionada con el trabajo, caracterizada por altos niveles de energía, compromiso emocional y satisfacción derivada del trabajo en sí mismo. Cuando los empleados están comprometidos sienten un interés en el éxito de la compañía y quieren y están motivados a desempeñarse en niveles más allá de las exigencias normales de un trabajo”  (Aberdeen Group, Three Candidate and Employee Trends to Watch: 2.015 into 2.106, Aberdeen Group Nov. 2015).

Los elementos críticos en las diversas definiciones son:

• El EE implica un alto componente emocional.
• Determina una disposición a “dar la milla extra”
• Implica una identificación con la organización y un sentir orgullo por pertenecer a esta.
• Y, una aceptación como suyas de las metas de la organización.

Desde mi perspectiva el tema de lo emocional es central en este análisis. Pienso que en la relación entre el empleado y la empresa hay claros componentes racionales, como por ejemplo lo que se conoce como compensación y beneficios. Pero hay también elementos emocionales, que pueden tener un efecto positivo o negativo. Por ejemplo, sentir orgullo está muy anclado en lo emocional. Y el EE es una respuesta emocional en su esencia. La pregunta a hacerse es “qué lo dispara”.

Si bien las respuestas a esta pregunta se han investigado bastante, y las analizaremos más adelante, concentraré mi análisis ahora en una hipótesis. Tiene que ver con un verbo de fundamental importancia en la energización del individuo. En blogs previos traté el tema al hablar de La Búsqueda de la Pasión. El verbo es INSPIRAR. Pienso que así como la pasión se inspira, el compromiso también. Por ejemplo: la obediencia se puede exigir (es facultad del empleador; por ejemplo la ley define en Colombia como elemento central del contrato de trabajo la existencia de una subordinación del empleado respecto a la empresa). Pero el compromiso, así como la pasión, no se pueden exigir….se tienen que inspirar.

Mi hipótesis complementaria es que si el EE se debe inspirar, presupone que está latente, en el interior del individuo. Y que lo que hay que hacer es desbloquearlo, dejarlo salir. También presupone que las personas en general quieren ser partícipes de proyectos exitosos y con sentido.

Si mis hipótesis tienen sentido, de lo que se trata es de estructurar las condiciones de trabajo para que se exprese algo que la persona tiene adentro, y que dejará salir si encuentra el contexto propicio. Sé que esta afirmación es cuestionable, pues las estadísticas hablan de un alto porcentaje de empleados que, haga lo que haga la compañía, nunca se comprometerán. Habría que entender qué ha sucedido con estas personas, sea en su historia personal o en la historia del vínculo con la organización (quizá se han sentido maltratadas, quizá se han desencantado de las muchas promesas incumplidas, quizá los afecta mucho la lectura del ‘doble mensaje’ que suelen exhibir las organizaciones, como por ejemplo “las personas son lo más importante para nosotros”…mientras a su vez maltratan). El manejo de estos casos es difícil, pero en general creo que para ambas partes (empresa, empleado) lo mejor es concluir el vínculo, dado que es malsano. Y si la empresa es consecuente con una buena PVE, debe darla a cambio de un buen nivel de compromiso (“¿si te doy lo mejor de mí, por qué no me vas a dar lo mejor de ti?”). Además, el proceso de selección juega un papel importante acá, pues parte de los esfuerzos para atraer talentos debe ser saber reconocer y filtrar a las personas con predisposición al alto compromiso. Ya analizaremos estos temas.

 

 

 

 

 

El concepto clave es el de Talento. Hay una muy buena definición de este concepto, de uno de los mejores pensadores actuales en esta área de Recursos Humanos, Dave Ulrich. Lo define (Why the Bottom Line Isn’t: How to Build Value Through People and Organizations, D. Ulrich & N. Smallwood, 2003) como “Talento=Competencias * Compromiso”. ¿Cómo saber quiénes son los talentos a proteger? Si desglosamos la fórmula de Ulrich, quienes tienen Alto Desempeño, Alto Potencial, y, Alto Compromiso.

Una método muy interesante, que entiendo surge de la General Electric en la época dorada de Jack Welch, es la aplicación de la Matriz Potencial / Desempeño (no está de más hacer un paréntesis para decir que todas las grandes prácticas que conocí en su momento y que han aplicado aún hasta hoy muchas multinacionales, se generaron en GE en la época Welch). Si luego por ejemplo de la aplicación de las herramientas de apreciación del desempeño y potencial, y del proceso – muy interesante y generador de valor, aunque difícil – de la calibración en el Equipo de Alta Gerencia, ubicamos a todo el personal en una matriz, por ejemplo de 3*3 (9 casillas), donde en un eje esté el Desempeño (3) y en el otro esté el Potencial (3), simplemente terminamos con una claridad sobre el personal a proteger como aquel que quede en las casillas Alto Potencial & Alto Desempeño, o  en casillas adyacentes.

Otra fuente para definir a quien proteger es el análisis de planeación de la sucesión. Que se basa en determinar los cargos críticos de la organización, con base en la estrategia, analizar los ocupantes actuales y una estimación de su futuro probable, y especialmente sus eventuales sucesores en una emergencia, a corto plazo y a mediano plazo. En principio los talentos a proteger son los ocupantes actuales que exhiban alto desempeño y alto compromiso, y los potenciales sucesores de estos ocupantes de cargos críticos. Además, en este ejercicio de planeación de sucesión, se suele incluir la identificación de personas con Alto Potencial (High Potentials). Estos análisis se pueden complementar con el de las habilidades críticas para el negocio;  por ejemplo, hay personas con habilidades muy difíciles de conseguir en el mercado  y que son de mucha importancia estratégica, aunque no necesariamente ocupen cargos críticos, sean sucesores o high potentials; pero tienen habilidades clave para el negocio.

La retención debe diseñarse focalizándola también hacia las especificidades de cada una de las generaciones que actualmente convergen en las organizaciones. Parecen ser más propensos a irse los milenios, y en el otro extremo, más propensos a quedarse los Baby Boomers. Así por ejemplo, en estudio de Deloitte citado en blog previo, se reseña la estadística de que el 26 % de los menores de 31 años piensan dejar la organización actual a la vuelta de un año.

Este estudio habla de las ‘zonas rojas’ o de mayor vulnerabilidad. Y cita como una población vulnerable a la que lleva menos de tres años en una compañía (sin importar la edad). Como si el vínculo con la empresa no fuera aún lo suficientemente fuerte; esto se apoya en la estadística de que cuando ya han pasado algunos años la gente es menos propensa a irse. Si combinamos este criterio con el de la mayor vulnerabilidad de los milenios, se debe dedicar mayor atención a los jóvenes talentosos en sus primeros años en la organización. En esto juega un papel clave el proceso de ‘inducción’.

Una población particularmente importante a proteger es la gente que tiene propensión al alto compromiso. Veremos en otro blog como la estadística mundial es sorprendente, muy estable y generalizada a nivel global, que dice que la gente de alto compromiso es sorprendentemente baja en las organizaciones.

En la planeación de la sucesión Linkage (Linkage Inc.’s Best Practices For Succession Planning, 2.007), otra gran firma consultora, sugiere que con la población definida como talento conviene hacer un ejercicio semestral de ‘Análisis de Vulnerabilidad’ (Vulnerability (at Risk) Analysis), en el que se pide al jefe de la persona que analice la situación del talento frente a 6 criterios (‘Compensación & Beneficios’, ‘Posición / Título’, ‘Ajuste Trabajo / Vida’, ‘Supervisor / Jefe’, ‘Equipo / Ambiente de Trabajo’, y ‘Aprendizaje / Desarrollo’). En cada una de estas categorías señalan qué analizar para definir el riesgo. Buen ejercicio este.

En conclusión, la retención debe diseñarse con base en un muy buen análisis de la población actual de la organización, y de las necesidades futuras de esta. Veremos como a la hora de ‘aterrizar’ estos temas en el concepto de Propuesta de Valor al Empleado (PVE), casi hay que llegar a segmentar muy bien la población y diseñar una PVE genérica, y unas específicas para cada uno de los segmentos principales de esta población.

Y ahora si a introducir el que tanto he mencionado concepto de PVE. Empecemos por el también ya mencionado concepto de ‘Customer-like Experience’. En el estudio de Towers Watson citado atrás, se menciona este concepto: los empleados quieren vivir una experiencia similar a la que se les pide que hagan vivir al cliente. Cita la estadística de que el 70% de los empleados señala que la Empresa debería entenderlos como esperan que ellos hagan con los clientes. Y menos del 43 % cree que la organización los entiende. Más importante aún es el concepto que TW señala como subyacente: el acuerdo o pacto que ofrece el empleador al empleado (employment deal), concepto que me resulta crucial. Dice este estudio que las empresas han avanzado muy poco en ello, habiendo mucho espacio de mejora. Y esto se liga con el concepto de Compromiso, que en breve trataré más a fondo.

El concepto de Propuesta de Valor (PV), del área de Mercadeo de las empresas, es muy útil para entender la relación con el cliente. Lo que uno como empresa debe hacer es ofrecer una muy buena PV al cliente, de modo que a cambio nos de su dinero, su lealtad futura y nos recomiende. Construir una buena PV para el cliente no solo implica tener muy claro qué necesita este, sino qué le ofrece como PV alterna la competencia. Si se tiene una buena PV pero la competencia tiene una mejor, se va a perder el cliente.

Este concepto es trasladable a la relación Empresa – Empleado. Una excelente PVE ayudará en la atracción de talentos, facilitando el proceso de reclutamiento y selección, y en la retención, pues actuará como barrera de salida (más dificultad tendrán los competidores para sacarle gente talentosa a la empresa). Sin embargo debe tenerse en cuenta que una buena PVE no ‘brilla’ si no se divulga extensamente (así como una buena PV no brilla sin la labor de la publicidad y el mercadeo), tanto en el mercado laboral de referencia como al interior de la firma. Esto se conoce como Employer Branding, o “fortalecimiento de la marca como empleador”.

Una de las diferencias importantes en la comparación entre PV al cliente y PVE es la capacidad de negociación de las partes. En general, salvo en el caso del monopolio, el poder de escogencia del cliente es amplio, en un mundo de alta competencia. Solo basta con ver lo que sucede por ejemplo en mercados como el de los smartphones, donde RMI (fabricante de Blackberry) o Nokia pueden dar fe sobre cómo una PV se deteriora significativamente, aunque se venga siendo líder, por cuenta de un mejoramiento de la PV por parte de la competencia (en este caso, de Apple con su Iphone y Samsung con su Galaxi).

En el caso del empleado y dado que es muy difícil encontrar lo que se llama un mercado de pleno empleo (donde la oferta equivale a la demanda), las posibilidades de buscar mejores PVE son limitadas para la generalidad de las personas. No es sencillo, para la mayoría encontrar el trabajo o la empresa de sus ‘sueños’. Menos el “jefe ideal”. Esto le es más fácil a los talentos.

Si se analiza la relación Empresa – Empleado, puede verse como una transacción que básicamente radica en algo como: la empresa da empleo (nada despreciable), paga puntualmente y cumple sus obligaciones (lastimosamente no siempre), y si es buen empleador, buscará ser en buen espacio para sus empleados – great place to work -, en términos como desarrollo, calidad de vida, etc. Ahora, ¿qué espera la empresa? Compromiso, lealtad, buen nivel de desempeño, identificación con los valores y la misión de la empresa, etc. Pero no se puede desconocer que el poder de negociación de la empresa frente al empleado es mucho más alto comparativamente, que el que tiene frente al cliente. Ello por ejemplo implica que como empleador puede reducir proporcionalmente su PVE, por ejemplo en momentos de dificultad en el entorno competitivo o en su rentabilidad, y aún así esperar que los empleados sigan entregándole lo que espera a cambio. Esto no le queda tan fácil hacerlo con los clientes.

Ya introducido este concepto, paso a la siguiente fase de estos blogs, el análisis del compromiso (employee engagement), donde nos vamos a encontrar una sorprendente y muy persistente paradoja organizacional. Ya la analizaremos…

Así como el entorno de las empresas tiene en el cambio la constante, y así como las estructuras de las organizaciones también cambian continuamente, así también van cambiando las expectativas de los empleados respecto a lo que las empresas les ofrecen a cambio de su trabajo.

Por ejemplo, antes de la crisis financiera global de los últimos años, Developmental Dimensions International Inc (DDI) señalaba en un documento interno de trabajo (White Paper; Nine Best Practices for Effective Talent Management, 2006) que una de las tendencias que ha cambiado el panorama de la Gestión de Talento (Talent Management) son las expectativas cambiantes de los empleados, citando que estos:

• Están cada vez más interesados en tener un trabajo retador y significativo
• Son cada vez más leales a su profesión que a una organización
• Se acomodan menos a las estructuras y relaciones de autoridad tradicionales
• Se preocupan más por el balance vida – trabajo
• Están cada vez más preparados para adueñarse de sus carreras y desarrollo

Pero vayamos por partes. Los estudios recientes a nivel global reflejan los cambios que trajo el entorno altamente incierto que generó la profunda crisis económica desatada en 2.008 en Estados Unidos y que se propagó a Europa y afectó a todo el mundo; por ejemplo, muestran como los empleados tienden a buscar estabilidad (no buscar otras opciones de empleo diferentes a su empleador actual) cuando aumenta el desempleo. Quizá esto no deja que las tendencias que expresa DDI, que creo son más de fondo, se vean tan claras en períodos de crisis. Por ejemplo, Towers Watson, otra gran firma consultora especializada en estos temas, en su estudio Global Workforce Study 2.014, que actualiza cada dos años aproximadamente, cita la estadística de que ‘solo’ el 26% de los empleados piensa dejar a su empleador en los próximos dos años.

Deloitte (otra gran consultora, Deloitte Talent 2020: Surveying the Talent Paradox from the Employee Perspective, Septiembre 2.012) habla de la Paradoja del Talento: la turbulencia económica creó mayor desempleo, y sin embargo a las empresas les cuesta más trabajo encontrar gente para los trabajos más técnicos y calificados. En su más reciente estudio habla de que 80% de los empleados manifestaba que el siguiente año planeaba seguir con su empleador, a pesar de que el 31% se declaraba insatisfecho con su trabajo. Este último tema es central: ¿la gente se queda porque está satisfecha, o porque sus opciones de cambio son pocas? En mi opinión, en la medida en que el entorno ofrece menos seguridad la gente se aferra a lo cierto, lo seguro…pero la ‘ecuación’ que expresa la relación Empresa-Empleado se reduce al nivel más primario…el empleado acepta más fácil lo ‘mínimo’ aunque no lo satisfaga. Esto lo analizaré más adelante, en otro blog (Propuesta de Valor al Empleado, PVE).

Haciendo un poco abstracción del entorno actual (lo coyuntural) veamos qué variables son clave para atraer y retener talentos. Y por qué se quieren quedar, o ir, los empleados. Antes no está de más decir que no siempre la percepción del empleador y del empleado convergen al respecto y que no necesariamente lo que ayuda a atraer ayuda a retener. Tampoco las variables tienen igual importancia para las 4 generaciones que convergen en las empresas hoy en día, aunque la realidad muestra que hay mayor convergencia de la que se esperaría a primera vista. Las fuentes de los datos a continuación, muy sintetizados pues quien quiera profundizar puede ver los estudios, son los de Towers Watson (TW) y Deloitte (DLT), arriba citados. Para el análisis los agruparé en categorías para mayor claridad conceptual. La relación será algo extensa, pero es material fundamental para entender más adelante cómo construir una buena PVE, que corresponde a una de las tendencias que se ve hoy en día en los empleados: el esperar de su empleador un trato similar al que este da (y le pide al empleado que dé) al cliente (TW: “Expecting a Customer-Like Experience”).

Ligadas a la seguridad y lo económico: El salario básico (salary/base pay) y la seguridad en el trabajo siguen siendo hoy en día prioritarios, tanto para atraer como para retener, y para todas las generaciones. Quizá su preponderancia se deba a la incertidumbre que produce el entorno económico con una recuperación global frágil y un entorno altamente volátil. Pero a pesar de lo coyuntural creo que es válido decir que lo que se conoce como Compensación y Beneficios sigue siendo factor clave en la ‘ecuación’. Es algo así como una condición necesaria más no suficiente…Por ejemplo, los incentivos financieros y/o bonos ayudan a retener, al igual que la compensación adicional. Desde mi punto de vista el problema es que en un entorno en que los costos y la rentabilidad son clave en la competitividad, la compensación económica es la parte de la ‘ecuación’ probablemente en la que menos margen de maniobra hay para la mayoría de las organizaciones. Quizá lo que haya que hacer sea mantener una competitividad mínima en la compensación (por ejemplo, estar al menos en la mediana en las curvas salariales de referencia) y fortalecer el papel de otras variables donde haya mayor maniobrabilidad. Y “envidiar” a las empresas más fuertes o exitosas, que pueden darse el lujo de estar en las partes altas de las curvas salariales. Algo así como ver “a los ricos poder comprar bienes de lujo que uno quisiera tener a su alcance’.

Y sobre la seguridad en el trabajo solo puedo decir algo que me dijo una vez un jefe, que entonces era el Gerente en Merck Colombia, algo que nunca olvidé: “Alejandro, lo único que le puede dar seguridad real a la gente es que la empresa sea exitosa”. Excelente concepto…se me quedó grabado.

Ligados al Desarrollo: Llamo al Desarrollo “Compensación a futuro”, y creo que es la parte de la ecuación quizá más maniobrable. E incluso proporcionalmente la menos costosa. Los estudios muestran aquí que variables como “oportunidades de avance de carrera” son cruciales tanto para atraer como para retener (la falta de progreso de carrera es factor clave para decidir cambiar de empleador). En todas las generaciones es clave aunque por lógica en la de mayores de 50 ya no es importante (la persona ya hizo su ciclo fundamental de carrera). Otra variable clave, pero importante especialmente para las generaciones jóvenes (Milenios, Y) es la posibilidad de tener oportunidades de desarrollo y aprendizaje, especialmente valiosa para atraer. Igualmente ayuda a la atracción la percepción de los empleados de que en el trabajo se utilizan sus habilidades y talento y la posibilidad de tener promociones. Si fuera el dueño de la empresa sin duda mi apuesta para fortalecer mi PVE sería el desarrollo. Desarrollar personas sirve, aunque no se les pueda garantizar trabajo para siempre. Es como enseñar a nadar…si la empresa ‘naufraga’ – o si necesita prescindir del empleado – este no se ‘ahoga’…lo considero incluso en algunos casos como “outplacement preventivo” …el concepto de fondo es que desarrollar es ser consecuente con la dinámica natural de la persona hacia crecer y desarrollar su potencial.

Ligados al Liderazgo: Digo con frecuencia que si tomo un vuelo en avión probablemente me van a importar en primera instancia muchas cosas. El valor del tiquete, la reputación de la aerolínea, el servicio, el trayecto, la comodidad del avión, etc. Pero digo que lo que en realidad más me importa en el fondo es la pericia del piloto. Que obviamente damos por sentada. Es crucial porque en un caso de emergencia esta va a ser la variable fundamental, y todas las demás perderán relevancia (no más hay que acordarse del piloto que logró aterrizar el avión en un Río Hudson helado, volando a través de los rascacielos de Manhattan y logrando salvar a todos los pasajeros). Hago esta referencia porque una variable a la que los empleados, a nivel global, dan mucha importancia es a la confianza que les inspira el liderazgo senior o corporativo (el alto nivel). Y paradójicamente, los empleadores no tienen esta variable en cuenta según los estudios. Para los empleados es clave en la retención. A pesar de la muy citada frase “la gente no le renuncia a la empresa sino al jefe”, de que la insatisfacción con el jefe no deja de ser clave en la decisión de querer irse y de que la variable ‘soporte y reconocimiento del jefe’ es importante para retener, la relación con el jefe (gerente/ supervisor) no es tan importante como la percepción de que los líderes de más alto nivel van a saber sacar adelante a la empresa y guiarlos y motivarlos a ellos en medio de la turbulencia actual. Esta variable es especialmente importante entre mayores se hacen las generaciones.

En estudio de Deloitte se señala al liderazgo como la clave de la retención. Citan la cifra de un 62 % de quienes manifiestan su intención de permanecer con su empleador señalando esta como variable clave en la decisión. Solo un 26% de quienes manifiestan querer cambiar de empleador cita esta variable como la clave en la decisión.

Ligados al Bienestar: Si bien la tendencia a la búsqueda de un mejor balance ‘calidad de vida / trabajo’ es creciente, las variables asociadas no parecen tan prioritarias aún, como otras. El manejo del estrés (o el mantenerlo en niveles manejables) no deja de ser factor importante de decisión entre quienes quieren cambiar de empleador. Acá ayudan entonces la tendencia al teletrabajo, el creciente uso de horarios o jornadas flexibles y los programas que buscan ayudar al empleado descargándolo de tareas cotidianas (ejemplo, servicio de mensajería); respecto al estrés es muy difícil bajar el nivel de este en un mundo que va a un ritmo tan acelerado; quizá lo que se pueda es enseñar a la gente a manejarlo y esforzarse por reducir el que se podría llamar ‘estrés inútil’ (por ejemplo, el que se origina en hacer tareas dispendiosas como generar innumerables indicadores que luego nadie revisa, o en tener menos tiempo útil para las tareas de valor agregado como consecuencia de la ‘grave enfermedad’ moderna: la reunionitis inútil).

Ligados al contenido del trabajo: El percibir que se tiene un trabajo retador es factor importante en la atracción, en todas las generaciones (salvo los milenios), adquiriendo mayor importancia entre los Baby Boomers. Por otra parte, la falta de reto en el trabajo es factor de peso para quienes contemplan la alternativa de cambiar de empleador.

Ligados a la Imagen Organizacional: La reputación de la organización como empleador es variable importante en la atracción, sin ser prioritaria frente a otras, e importa pero en diferente grado a todas las generaciones. Esto se liga al sentir orgullo de pertenecer a una organización que es reconocida (esta pregunta es nuclear a la hora de medir el compromiso o engagement).

Finalmente, un dato interesante de un estudio previo de TW (2.012 Global Workforce Study, Engagement at Risk: Driving Strong Performance in a Volatile Global Environment):

• La gente duda de que los líderes de la organización realmente se preocupen por su bienestar
• Y de que sus jefes tengan el tiempo para lidiar con los asuntos del trabajo que conciernen a los empleados

¿Qué puede concluirse? Entre otras:

• El entorno económico es determinante en definir qué variables son prioritarias en un momento dado. Si la economía va mal y el desempleo aumenta, la gente va a tender a aferrarse a lo que tiene como cierto. Pero ello no va a garantizar que las personas estén satisfechas y den lo mejor de sí. Diría que en estos entornos el empleador toma (aún) más fuerza en el control de la relación con el empleado.
• Si el entorno es más favorable los empleados probablemente van a dar importancia mayor a factores que los lleva a ser mejores personas y empleados, como son las variables asociadas al desarrollo y al bienestar y calidad de vida, y al contenido del trabajo (retador, con significado).
• En cualquier momento el liderazgo va a ser crucial. Si es en momentos de crisis quizá la gente va a esperar más de sus líderes (de más alto nivel), pues basará en ellos la expectativa de que el “barco navegue con éxito las aguas turbulentas”. Y si los tiempos son más tranquilos, aun así, el liderazgo va s ser vital pues la generación de confianza y de esperanza en un mejor futuro serán clave.
• El éxito genera éxito. Una compañía exitosa atraerá y retendrá talento casi sin mayor esfuerzo. Y una compañía con buena reputación igual. La gente quiere ser parte de proyectos exitosos y con sentido, que los enorgullezca.
• Las variables cruciales para construir una buena PVE no son muchas. Pero antes que presuponer la importancia que cada una de estas tiene para el empleado el empleador debe chequear que efectivamente corresponde a lo que valoran los empleados. Para ello es que sirven las encuestas que miden los niveles de compromiso.
• Y particularmente importante: si bien los estudios se basan en muestras muy grandes a nivel global, no dejan de generalizar. Es decir, congregan a todos los empleados, y no solo a los talentos (la crema…). En el caso de estos últimos la ecuación cambia bastante pues el talento, a diferencia de los empleados normales, tiene muchas más opciones, dado el mismo hecho de que es apetecido por las empresas. Algo así como que acá el talento gana (o recupera, comparativamente) un buen grado de control sobre la relación con el empleador. La PVE debe tener esto muy en cuenta.

En siguiente blog, continuación de este, analizaré básicamente el tema ‘a quién proteger’ e introduciré el concepto de PVE .

 

 

 

 

 

 

En 1998 aparece en el McKinsey Quarterly por primera vez la expresión Guerra de Talentos, concepto que se popularizó mucho en el mundo empresarial y que sigue vigente hoy día. Hay quien interpreta que este ha sido uno de los hechos puntuales que ha ejercido en mayor grado un profundo efecto de cambio en el tema Gestión de Talento (S. Barrow & R. Mosley, The Employer Brand: Bringing the Best of Brand Management to People at Work). Sobresale en este informe el siguiente párrafo:

“Las compañías van a verse comprometidas en una guerra por talento ejecutivo senior, que permanecerá siendo el rasgo sobresaliente de su entorno competitivo por décadas. Y, sin embargo, la mayoría no están preparadas y más aún, hasta las mejores pueden ser vulnerables.”

Si bien la referencia de McKinsey hacía alusión al talento de más alto nivel (senior executive talent) el concepto se generalizó a todos los niveles.

Hay que resaltar aquí la palabra TALENTO. Aunque parezca ‘darwiniano’, se trata es de los mejores. Y la verdad es que, a nivel global, estos son cada vez proporcionalmente más escasos. Veamos el porqué de su importancia con un ejemplo. Se trata del análisis de uno de los más reputados consultores organizacionales Jim Collins (Built To Last, From Good to Great, Why the Mighty Falls…). En su libro From Good to Great para explicar lo que lleva a que una empresa buena pase a ser sobresaliente, plantea un modelo de 6 factores: ‘Liderazgo de Nivel 5’, ‘Primero Quién, Luego Qué’, ‘Confrontar los Hechos Brutales’, ‘Concepto de Erizo’, ‘Cultura de Disciplina’ y ‘Aceleradores Tecnológicos’. Para este análisis el que interesa es el segundo. Veamos.

Dice Collins que cuando inició el trabajo de investigación sobre empresas que evolucionan de Buenas a Sobresalientes, la expectativa era que primero debía ir el establecer una nueva visión, una nueva dirección y estrategia, y luego conseguir las personas adecuadas para implementarla. Y encontró que es todo lo contrario. Textualmente:

“Los ejecutivos que encendieron las transformaciones de buenas a sobresalientes no empezaron descifrando hacia dónde conducir el bus para luego buscar la gente para llevarlo hasta allá. No, primero montaron la gente adecuada en el bus (y sacaron del bus la inadecuada) y luego buscaron hacia dónde conducirlo.”.

Increíble. Contra intuitivo a primera vista. Pero al final de cuentas, lógico.

Si bien el análisis de la probablemente más sofisticada firma de consultoría en gerencia empresarial, McKinsey, es de ya hace 17 años largos, la realidad de la guerra de talentos sigue siendo parte fundamental del paisaje empresarial. Veamos algunas investigaciones más recientes que lo confirman, en las que grandes firmas de consultoría investigan las prioridades de los estrategas de las grandes empresas (CEOs).

Por ejemplo, Deloitte en asocio con Forbes Insigths, en 2.012 produce un informe llamado Talent Edge 2020: Redrafting Talent Strategies for the Uneven Recovery. En este entrevistan 376 ejecutivos Senior y Gerentes de Talento de grandes compañías globales, y encuentran datos como:

Ante la pregunta; ¿Cuál de los 3 temas estratégicos captan más la atención gerencial en su compañía?, las respuestas ligadas a Talento fueron:

• Manejar el desempeño a nivel top & bottom line (38%, la más alta categoría)
• Manejar el capital humano (30%, la quinta categoría)

Ante la pregunta: ¿Cuáles son los asuntos ligados al talento que más presionan?

• Desarrollar líderes y planes de sucesión (30%)
• Reclutar habilidades difíciles de conseguir (29%)
• Sostener la moral y el compromiso de los empleados (25%)
• Competir por el talento a nivel local y global (23%)
• Retener empleados a todos los niveles (22%)

Otros datos del estudio:

• Alta o muy alta preocupación por retener talento crítico en el próximo año: 71% (si son de alto potencial o High Potentials: 66%)
• 65% de los empleados buscan o planean buscar un trabajo nuevo
• 40 % de las compañías tienen un plan de retención y 30% lo están desarrollando, pero solo el 30% de los CEOs confían en que sean efectivos

Price Waterhouse en 2.013 (CEO Survey; 16ª. Encuesta Anual Global de CEO, 1.330 entrevistas a CEOs en 68 países) reseña datos de investigación global en la que, por ejemplo, ante la indagación de las prioridades organizacionales se destaca en segundo lugar la Estrategia de la Gestión de Talentos (77%), detrás de Estrategias de Crecimiento / Retención & Lealtad de los Clientes (82%) y delante de Aumento en la Inversión en Tecnología (74%) y Cambios en la Estructura Organizacional (74%).

La conclusión que se puede sacar es que las compañías requieren un buen pool de talentos para tener una ventaja competitiva en un mundo en el que la competencia es cada vez más feroz (véase no más lo que sucede en el sector de la tecnología, en el segmento de teléfonos inteligentes, en el que los ‘reyes’ de su momento, Nokia y Blackberry, sucumbieron rápidamente). Y crecientemente fenómenos que afectan el entorno competitivo de las empresas (como por ejemplo los cambios demográficos) llevan a que proporcionalmente el talento sea más escaso. Y se prevé una escasez creciente. De ahí que una de las principales prioridades de una organización sea atraer, comprometer y retener talentos. Se requiere que la organización sea muy competente para atraer a los mejores (a su alcance), y para elevar las barreras de salida, en este entorno tan competido, para que sus talentos no migren a la competencia. Y es acá donde adquiere sentido el concepto de Propuesta de Valor al Empleado, concepto alrededor del que girará esta serie de blogs.

Para finalizar, recalco de nuevo que el problema no es atraer y retener empleados. La gente necesita trabajar, y la principal fuente de trabajo siguen siendo las empresas. Así que conseguir empleados es relativamente sencillo. El reto es conseguir los mejores. Con esto sucede como con los productos Premium en cualquier mercado: son más ‘costosos’. Dado que la gente talentosa es ‘peleada’, ello le da más opciones de escoger. Eso hace que atraerla no sea fácil (tienen más opciones), y retenerla tampoco (los buscan constantemente). Pero las organizaciones que lo logran, que construyen un amplio pool de talentos, sin duda tienen una ventaja clara sobre sus competidores. Remato con una frase muy buena de Michael Eisner, en su momento CEO de Disney: “nuestro inventario se va por la noche a su casa”.

Inicio con este una serie de blogs relacionados entre sí, que giran alrededor del concepto “Propuesta de Valor al Empleado” como fórmula para competir por la atracción, motivación y retención de talentos. Doy así un giro hacia mi faceta más ‘organizacional’, que en últimas apunta a ayudar a hacer a las organizaciones un mejor sitio para las personas, dado que son un entorno en el que pasan la mayor parte de su vida adulta y que determina en alto grado su calidad de vida, desde todo punto de vista.

Conozco el mundo de Recursos Humanos desde enero de 1.984. Se trataba entonces de un mundo mucho más estable y predecible. Existían aún empresas donde el hijo podía hacerse al cargo ocupado por su padre, quien se pensionaba después de una vida entera dedicada a la misma organización (en Colombia, por ejemplo, el Banco de la República, paradigma hasta hace pocos años de organización extremadamente estable y conservadora). En Japón se daba el Empleo de Por Vida, como fórmula motivadora por excelencia, al construirse una lealtad profunda entre la empresa y el empleado. Y en la mayoría de las compañías, al menos localmente, se podia tener una altísima estabilidad; salvo que el empleado hiciera algo francamente mal, no era despedido sino en circunstancias excepcionales (claro está que la legislación de entonces protegía en exceso al empleado, a través de cláusulas de reintegro y onerosas indemnizaciones). No se daba la enorme presión actual por el alto desempeño. Los trabajos aún estaban compuestos por muchas tareas repetitivas. En fin…otro mundo.

Y vinieron grandes cambios, algunos graduales e imperceptibles, otros más rastreables. Haré un relato breve, no ‘académico’ de lo que tengo en mi cabeza….Los grandes disparadores fueron el proceso de globalización y la ‘explosión tecnológica’. Por ejemplo, en la década de los 90 fui testigo de cómo florecieron las grandes fusiones y adquisiciones (trabajaba en el sector farmacéutico, que fue paradigmático de estas). Mucha gente salió al desempleo como consecuencia (“no se hace una fusión para duplicar estructuras”). Y las organizaciones que quedaban tuvieron que aprender a hacer “más con menos”. Entiendo que este fue el origen del negocio de consultoría que conocemos como outplacement, que igual entiendo se originó más por dar un mensaje positivo a quienes quedaban en la empresa luego de las grandes restructuraciones, que por cuidar al que se iba (algunos llaman al outplacement ‘indemnización social’). Vino la onda de la reingeniería, con su visión optimizadora de los procesos, que terminó conduciendo a tendencias posteriores que aún hoy están, como el outsourcing de funciones no centrales, para poderse concentrar en el corazón (core) del negocio y las tareas de más alto valor agregado. Y qué decir de la enorme evolución de la tecnología, con internet, los desarrollos informáticos alrededor de los portátiles o estaciones de trabajo con que pasaron a contar prácticamente todos los empleados; y hoy, con la revolución de las redes sociales.

Vemos hoy la continuidad de estas tendencias que hacen que el cambio sea la constante. Por ejemplo, a nivel demográfico encontramos en las compañías (especialmente en países desarrollados) la tendencia a dilatar el retiro, consecuencia de la creciente longevidad de la población y la necesidad de generar recursos para más tiempo esperado de vida. En los países en desarrollo el fenómeno poblacional interesante es el aumento en el nivel de educación de la gente, que lleva a más gente calificada a competir por los cada vez más pocos puestos de trabajo. Y particularmente importante hoy, la convergencia entre tres o ya cuatro generaciones que deben aprender a entenderse y a trabajar en equipo: la de los “baby boomers” (término más para los EEUU, ya que  el nombre dado a esta generación se origina en que fueron concebidos en la postguerra, entre 1946 y 1964, ya hoy en edad de retiro o acercándose a esta), la del medio (Generación X, nacidos entre 1965 y 1980), y las nuevas generaciones (Generación Y, nacidos entre 1980 y 1995, y hoy en día, que empiezan a llegar los de la Generación del Milenio), estos con sus diferentes expectativas, su creciente tendencia a ser emprendedores y su vínculo con las empresas mucho más transitorio. Me sorprende mucho aún hoy el cada vez más bajo promedio de edad en las organizaciones. Casi que el mayor de 30 es “viejo”; espero no estar exagerando.

A nivel tecnológico se ven fenómenos como el aumento del teletrabajo (que facilita la vida por ejemplo a madres trabajadoras), especialmente en industrias de alto nivel de conocimiento, y la demanda creciente de nuevas habilidades tanto a nivel intelectual (pensamiento global, agilidad de pensamiento en un mundo que cada vez va más rápido…), como a nivel digital y de relacionamiento (por ejemplo, gerenciar a distancia, equipos multiculturales y virtuales, necesidad de entender y respetar otras culturas – diversidad e inclusión…). Y a nivel organizacional se destacan algunas tendencias como la necesidad de hacer cada vez “más con menos”, la hiperespecialización del trabajo, la organización de este y de las estructuras organizacionales en nuevas formas, la dispersión geográfica de los trabajos, la nueva manera de organizar el espacio físico en las empresas (adiós al viejo cubículo y a las oficinas con ventana, que propiciaban grandes peleas por el estatus), con el consecuente cambio cultural y en las relaciones (disminuye el peso de las jerarquías). Las formas de contratación cada vez más distantes del viejo concepto de empleado y la creciente inestabilidad que encarna el hecho de ser empleado. Y finalmente, para no cansar, compañías para las que trabajan con igual ahínco empleados, contratistas, proveedores y demás…Hacia 2.009, cuando dejé el mundo de Recursos Humanos como empleado, uno de los grandes dilemas en el fin de año era qué hacer con los contratistas, proporcionalmente cada vez más en número: ¿darles regalo a los hijos de los empleados del outsourcing en Navidad? ¿Invitar a la fiesta de fin de año de la empresa a las mercaderistas e impulsadoras; a los vigilantes, aseadoras, al de la fotocopiadora, a la del in-house de la agencia de viajes o de la firma de abogados? En fin…

A todo nivel presenciamos un mundo empresarial extremadamente cambiante y retador. A nivel de estrategia es conocida la sigla (del inglés) VUCA, que hace referencia a un mundo Volátil, Complejo, Incierto y Ambiguo. Y en el tema Talento sobresalen fenómenos como la Guerra de Talentos como tema de central preocupación estratégica, y las necesidades cambiantes que los empleados buscan satisfacer a través de su vínculo con las empresas. Del primer tema trataré en el siguiente blog, y del segundo, en el subsiguiente.